2003年4月，“非典”爆發，整個中國的旅遊行業幾乎全部暫停。2003年第二季度，攜程出現運營虧損，正蓄勢待發、謀求上市的沈南鵬遇到了阻礙。
但攜程團隊並沒有因此而倒下，沈南鵬也沒有停止帶領攜程上市的步伐，他更加積極地投入上市的籌備工作之中，經常每天工作十六七個小時。
在整個管理團隊的帶領下，攜程經受住了“非典”的洗禮。時任攜程南中國區總經理、後來創辦7天連鎖酒店的鄭南雁回憶當時的情形：“‘非典’讓整個行業遭受了前所未有的打擊，很多公司大舉裁人，削減成本，甚至停業。廣東是重患地，我們的業務出現銳減，但我們並沒有裁人。我們利用這段時間，對員工進行全麵封閉式培訓。恐慌很快過去了，我們經受住了考驗。”
“非典”的陰影很快過去，經濟恢複發展。到2003年第三季度，攜程的營業額達到了創紀錄的5811萬元，比同年第一季度增長73%。有如此高速的發展，除了攜程團隊的努力外，似乎那場“非典”也幫了不少忙。攜程在“非典”期間，機票和酒店預訂業務曾受到極大衝擊，下滑幅度高達60%～70%。福禍相依，“非典”意外地“幫助”攜程“消滅”了不少競爭對手。
攜程的再度發展，給了沈南鵬極大的鼓舞。即使在最壞的情況裏，攜程也能挺下來，這足以說明，攜程的商業模式是正確的。
攜程在渡過了“非典”危機後，上市之路有條不紊地進行。沈南鵬豐富的投行經驗這時發揮了作用：攜程準備IPO，僅僅用了3個月時間。
2003年11月27日，沈南鵬開始了攜程的上市路演。第一站是中國香港，然後是新加坡、倫敦以及資本雲集的美國。沈南鵬的工作強度非常大，最忙的一天，他甚至要連續開近十場與投資者的見麵會。
在路演的過程中，沈南鵬被問得最多的一個問題是：攜程的競爭力在哪裏？攜程為什麼能夠保持30%～40%的淨利潤率，每年70％～80%的增長率？
沈南鵬最初試圖以“核心競爭力”來回答這些問題，但他很快發現這樣不能完全解決投資者的疑問，因為攜程確實沒有什麼核心技術，攜程的競爭力完全表現在它的服務體係和執行力上。在攜程上市的時候，攜程與其最主要的競爭對手e龍的市場份額比例從1:2.5上升到1:5，究其原因，完全是因為攜程提供了更好的服務，用戶的體驗才是根本所在。
沈南鵬認為，很多服務企業能夠取勝，就是源於企業的服務體係能夠在處理大量煩瑣小事的時候，仍然有非常優質的服務。當然，這對企業管理的壓力很大，尤其是在中國服務業剛剛起步，標準化的優質管理仍屬於非常新的概念。很顯然，沈南鵬和攜程開了這樣一個先河。
在沈南鵬眼中，他並非看到攜程的股價升高時才會興奮。當他和一幫首次見麵的朋友一起吃飯時，如果別人告訴他，通過攜程訂了一次房，感覺服務非常好。在這個時候，沈南鵬作為攜程的創始人和領導者，才是最高興和自豪的。
攜程所提供的服務其實很簡單，就連沈南鵬自己也承認“攜程做的東西門檻並不高”，從剛開始就有很多人想複製這個模型。1999年，沈南鵬剛開始創業的時候，類似攜程的企業甚至多達五六家。然而，經過2000年互聯網的“寒冬”後，生存下來並找到一個合適的商業模型的，也就攜程和一兩家追隨者。
看到攜程成功後，還有很多企業也想進入這個市場分一杯羹，對此沈南鵬並不擔心，他說：“競爭越激烈，攜程作為領先者的地位會越牢固。”
如今，傳統行業和非傳統行業之間的界限日益模糊，沈南鵬所創建的攜程商業模式及時抓住了中國傳統旅遊行業與互聯網新技術結合契機。作為互聯網，攜程是一個新興的行業，但它解決的問題卻與傳統的旅行社類似。所以，攜程的定位仍是一個旅遊服務企業，互聯網隻不過是它的載體而已。
早在攜程成立之初，沈南鵬就已經設計好了攜程的發展路徑，這其中就包括投資者的退出機製。作為攜程最大的個人股東，沈南鵬並沒有擔任攜程的CEO，而是根據自己過去的投行工作經驗擔任攜程的CFO。而在攜程發展得越來越像一家旅遊企業時，他又及時地調整了攜程的管理層結果，由有著豐富旅遊背景的範敏接替技術出身的梁建章擔任攜程的CEO。
創建攜程，沈南鵬也是為了尋找到一種具備某種黏著力的商業模式。當攜程達到一定規模、迅速發展起來後，正如沈南鵬期望的那樣，攜程的效益也在不斷地上漲。隨著品牌的建立，客戶的忠誠度也跟著提高。這樣一來，攜程贏利能力的增長是可持續的，也是完全能夠預測得到的，這樣的商業模式正是沈南鵬一直尋找的。
擁有成功的商業模式和執行力強的團隊，讓攜程得以迅猛發展。當然，攜程的成功也離不開時代的大背景。攜程剛成立時，正好是中國旅遊業發展特別迅速的時期，而且當時個人旅遊服務存在巨大的市場。國家旅遊局管旅行社、景點、酒店，卻無暇顧及個人的商務旅行服務。正是在這樣的大背景下，沈南鵬抓住了機會，又很好地運用了互聯網的新技術——互聯網呼叫中心，如此一來，個人旅遊的服務問題便得到了解決。
回過頭來看攜程的“成績單”時，沈南鵬自己都有些意外，“我們當時都沒想到這個公司能夠做這麼大。當攜程市值最後變成40多億美元時，說實話我們都沒想到。這個成功來得很快，當然這裏邊也有我們的付出，但我認為在很大程度上，在大潮當中，我們是被推著往前走”。
在浪潮中被“推”著前進的沈南鵬，成功帶領攜程於2003年12月9日在納斯達克上市。初始發行價18美元，開盤價24美元，當日收盤價為33.94美元，漲幅高達88.56％，一舉創下3年內納斯達克市場IPO首日股價漲幅最大的紀錄。
成功登陸納斯達克後，攜程一舉籌集到近8000萬美元的資金，公司的發展有了更強大的資金支援。而沈南鵬和攜程的創造者們似乎並沒有因此而滿足，在首次踏上納斯達克後，沒有人會想到，3年後，沈南鵬會再次登陸這裏。
第四節 回歸“不一樣”的傳統行業
2001年，沈南鵬去美國開會。驅車經過達拉斯的時候，沈南鵬發現從郊外到市內，不過30分鍾車程的道路兩邊，不斷閃過低星級酒店，數量多達三十餘家。
多年的投行曆練，給了沈南鵬敏銳的商業嗅覺。達拉斯雖為美國第七大城市，但如此密集數量的酒店，可見經濟型酒店的市場容量！看到國內旅遊業的蓬勃發展，沈南鵬感覺到經濟型酒店在中國也應該會大有作為。
與此同時，2001年，攜程網的一位網友的帖子也引起了季琦的注意。這位網友在網上抱怨，攜程上預訂賓館的價格偏貴。季琦就這個情況和沈南鵬等人一合計，攜程的“四駕馬車”立刻意識到，裏麵大有文章可做。於是，沈南鵬開始著手考慮如何利用攜程的優勢，將酒店軟件、經濟型酒店結合起來。攜程領先的互聯網優勢，與傳統的經濟型酒店是否有共通之處，成了沈南鵬重點研究的地方。
沈南鵬首先找到國外的一些相關數據。美國酒店業協會統計顯示，美國經濟型酒店約有6萬家，數量上占到酒店總數的88%。而這樣的酒店在中國卻很難找到——中國的酒店兩極分化，為中產階級商業人士專門設置的酒店很少，高檔酒店價格昂貴，便宜招待所則無法保證衛生和舒適。
接著，沈南鵬又對攜程網上的訂房數據情況進行了分析。很快，他發現由攜程提供客房預訂服務的酒店中，平均客房出租率大概在70%～80%，而有兩家沒有任何星級評定的小酒店，客房出租率卻常年保持在90%以上。這兩家小酒店，就是中國最早引入連鎖經營模式的經濟型酒店：錦江之星和新亞之星。
沈南鵬通過進一步研究，發現兩家小酒店有著太多的共同點：采取連鎖式的經營模式；連鎖店主要分布在國內經濟發達地區；酒店的地址又往往選在交通便利、生活設施齊全的地段；酒店本身並沒有星級酒店那樣附設大量的休閑場所和服務設施，卻充分利用了酒店附近早已成熟的社區服務體係；酒店不過分追求奢華，更講究安全、衛生，服務到位；最重要的一點是，酒店的客房便宜，在150～200元之間。
而國內的客觀形式，更刺激了這些連鎖經濟型酒店的發展。相當數量的業務出差人員為企業中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天吃住總額在兩三百元上下，價格高昂的星級酒店往往不是他們的選擇；另外，節假日期間，眾多的散客旅遊者也更偏向於選擇物美價廉的居住場所，舒適與享受反倒退居次要地位，簡潔、幹淨成為他們的首要條件。
沈南鵬通過數據對比發現，在歐美市場上，經濟型酒店與豪華酒店的比例為7:1，而在中國市場，當時的比例正好反過來。結構的嚴重失衡，反而蘊藏著更大的商機，沈南鵬看到了中國經濟型酒店高速發展的巨大空間，後來的經濟型連鎖酒店——如家，此時已逐漸在他腦海裏成型。
自2001年10月起，攜程已經開始贏利。借錢生錢，使閑置的資金增值成為沈南鵬關注的重點。實際上，2002年前後，經濟型酒店市場剛剛起步，就已經開始顯現巨大的市場前景。在這樣的情況下，攜程團隊準備回歸經濟型酒店這一“傳統行業”。
當時正值攜程蓬勃之際，沈南鵬在規劃好如家的戰略發展路線後，工作重心仍在攜程之上。攜程四君子通過協商，很快達成共識，由季琦負責如家的藍圖規劃。
分工明確之後，2001年，季琦立即前往北京，開始全力開發經濟型酒店。為了能有更好的體驗，季琦甚至從自己的高檔社區搬到西直門附近的一家地下室，這一住就是小半年。在北京體驗完地下室後，2002年，季琦又將上海和寧波兩地的每一家錦江之星酒店住了一個遍。房價、房間數以及服務質量等，季琦全都做到心中有數。
經過一係列的準備，攜程的創業團隊瞄準酒店業的“真空”地帶，再次出手。
在沈南鵬等人的不懈努力下，當時的首都旅遊集團總裁梅蘊新決定嚐試這一項目。2002年6月，首旅集團和攜程旅行網合資組建了如家。攜程控股55%，首旅45%，啟動資金是1000萬元。沈南鵬和梅蘊新擔任董事會聯席主席，合資公司從首旅租下了4個旅店的15年使用權。
如家為經濟型酒店，酒店屬於傳統行業，經濟型又有怎樣的新特色，如家的“不一樣”體現在哪兒呢？
沈南鵬這樣告訴大家：“以前酒店業的問題是同質化嚴重，對所有的人都是同一種產品。而如家的對象則具有針對性，是中低端的商業人士。這一類人最關心的是價格，以及有限的舒適。”針對這些特點，如家將很多在傳統酒店中存在的設施取消掉：如家的酒店沒有豪華的大堂，也沒有浴缸。在取消掉這些的同時，如家加強了中低端商務人士注重的衛生、實惠的特點，將房價定在120～298元之間。
“不一樣”的中低端定位，最初並不被人看好。不過到了今天，無論是出門旅遊還是商務辦公，很多人都會選擇如家。沈南鵬對如家的準確定位，已經將如家與多數人的生活聯係在一起。
有了這些特色，競爭對手如果效仿，如家又該如何應對？這些早已在沈南鵬的預料之中，他並不擔心，因為成功的商業模式是需要有一定的“進入壁壘”的，而不是競爭對手一介入就會把原有的商業模式打破。
沈南鵬認為，無論是如家所處的行業，還是如家的管理壁壘其實都很高。當如家的規模化逐漸發展起來，產品不斷在全國進行複製，它的管理壁壘會越來越高。比如，如家在全國五十多個城市的運營，在同一個城市的不同區域開設同樣的店麵，這就要求如家必須有統一的標準來實現管理上的高度一致。這在無形中增加了如家此類企業的管理成本，這類企業發展到最後，都隻可能剩下少數精品。
如家的建立，是沈南鵬在經濟型酒店發展的初期決定的。從“不入流”的經濟型酒店起家，沈南鵬卻有著更高的追求，他希望打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。
沈南鵬具有投資家的眼光，品牌才是他創建如家的初衷和發展規劃。要想讓如家品牌走向國際，美國納斯達克是沈南鵬的不二選擇。
第五節 再戰納斯達克