領導成員交換差異、團隊承諾與產品創新績效
名家觀察
作者：林巍 嚴廣樂
摘要：文章整合領導成員交換與團隊承諾相關理論，探索團隊中領導成員交換差異、團隊承諾與產品創新績效之間的關係。55個研發團隊的實證數據表明：領導成員交換差異與產品創新績效不相關，團隊承諾對領導成員交換差異與產品創新績效之間的關係具有顯著調節作用，情感承諾的調節作用比任務承諾更顯著。研究結果為企業管理層利用團隊承諾提高產品創新績效有重要的實踐意義。
關鍵詞：領導成員交換差異；情感承諾；任務承諾；產品創新績效
一、引言
領導成員交換理論（Leader Member Exchange，LMX）認為領導是通過一係列與工作相關的交換活動和下屬發展不同類別的關係。LMX的質量反映了領導和下屬之間相互交換資源以及提供支持的程度。本研究從團隊層麵出發，引入團隊承諾的兩個維度情感承諾和任務承諾作為調節變量，提出關係差異化、團隊承諾和產品創新績效的關係模型。隨後，通過55個研發團隊的實證數據來驗證這些研究假設。
二、研究假設
在高質量LMX的團隊中，領導與成員之間相互信任、尊重，成員忠誠於自己的上級，在這樣的良好氛圍下，團隊的成員工作起來會更有動力，不會去瞻前顧後，畏首畏尾，產品創新績效提高的機會也會更大。盡管涉及關係差異化對產品創新績效產生影響的文獻幾乎沒有，但是角色理論已經暗示到團隊內部員工角色的不同應該會提高產品創新績效。在LMX的形成過程中，關係差異化的關鍵就是角色差異導致的勞動力的分化。也就是說，關係差異化實際上就是組織成員在組織中地位的指標。Dansereau等（1975）認為，低LMX的組織成員在組織中的地位會較低，一般采用“雇工”來形容他們，而高LMX成員被認為地位較高，並用“幹部”來形容他們。因此，Dansereau等的研究表明組織成員在組織中的地位和LMX存在直接的對應關係。因為組織的任務通常包括從普通的日常事務到那些需要特殊技術或技能的的工作，領導需要低級別的下屬完成日常工作，而需要高層次的“特別助理”幫助他們完成極具挑戰性的任務。可想而知，如果缺少了這些人的協助，直接的結果就是領導要麼不能完成組織目標，要麼就是不得不靠自己處理所有的事物，直至崩潰。Stogdill（1959）提出組織內差別化的角色結構可以有效的利用每個員工的技能，並使其完成複雜和持續性的工作。相關的實證研究也表明，承認和利用每個小組成員的專業知識和組織績效正相關。那麼在研發團隊中，如果團隊成員的角色和作用更明晰，整個隊伍的工作效能就越高，產品創新績效就可能越高。基於此，提出以下假設：
H1a：關係差異化與產品創新績效顯著正相關；
和上述假設相反的是，關係差異化和產品創新績效可能負相關。這是因為這種差異化可能並未有效地引導團隊成員進行合作並使其接受所分配的角色，並導致其在組織工作中不賣力或是偷懶。在組織中，關係差異化演變成了一種層級關係，和領導交換質量高的組織成員享有更高的組織地位，而和領導交換質量差的組織成員組織地位就會比較低。那麼在高差異化的組織中，低LMX的組織成員，對於組織的認同感和忠誠度就會低，就更不願為組織目標付出努力，這對於提升組織績效來說是非常不利的。眾所周知，新產品的開發和改進是一個非常複雜的過程，往往需要通過多個階段才能完成，同時還需要團隊成員之間相互緊密配合，進行信息共享和整合。缺少了低LMX成員的積極配合，高LMX成員再拚盡全力也無法靠一己之力來提升產品創新績效。在中國特有的集體主義文化的背景下，團隊會在資源和利益分配方麵強調平均，大部分成員往往都期望領導能夠顧全整個團隊而不單單是團隊中的個別人。因此，與西方的價值理念相比，中國的員工對於關係差異化的接受程度可能較低，甚至會出現激烈的團隊衝突，從而導致整個團隊的產品創新績效降低。基於此，提出以下假設：
H1b：關係差異化與產品創新績效顯著負相關；
在低情感承諾的團隊中，團隊的整體磨合度不夠，下屬對領導缺乏認同和忠誠，領導很少會站在下屬的角度考慮問題，不會去了解下屬的需要，團隊成員也不情願按照領導安排的開展工作，這樣領導人和所有下屬間的交換關係都是低質量的。低情感承諾會迫使下屬采用最直接和最簡單的方法來解決問題而不會采用其他方法來創新。那麼必須挑選一些團隊成員作為領導值得信賴的助手，並給予他們資源，信任和支持（即在團隊中建立高關係差異化），這將有效激發這些成員的鬥誌，並有助於提高團隊的績效。所以在情感承諾低的團隊中，關係差異化對產品創新績效的作用會很明顯。另一方麵，如果團隊的情感承諾較高，那麼大部分成員和領導之間可能會有比較高質量的交換關係。由於他們從領導那裏已經獲得了足夠的資源，信任和支持，他們就會不太關注在團隊中如何分配寶貴的資源，關係差異化可能不會再引起下屬任何額外的努力。因此，團隊情感承諾比較高的時候，關係差異化可能不會與產品創新績效相關。基於此，提出以下假設：
H2：情感承諾調節關係差異化和產品創新績效，隻有在情感承諾低的情況下，關係差異化和產品創新績效正相關。
任務承諾是決定組織績效的關鍵因素，它能為員工戰勝困難和實現極具挑戰性的目標提供動力。具有高任務承諾的人會調動自身的認知和行為資源去完成目標，然而，低任務承諾的人因為做不到目標集聚容易分心，會去做一些和目標不相關的事情。在低任務承諾的團隊中，團隊成員責任意識不強，普遍缺乏高效率完成任務的意願，他們隻會按部就班，而不敢越雷池半步。如果領導給予他們資源，信任和支持（即在團隊中建立高關係差異化），這將會有效激發部分成員的鬥誌，並有助於提高團隊的績效。但是如果團隊的任務承諾較高，那麼大部分成員會對工作本身有著很強的責任感，這種對任務的執著驅使他們在完成任務的過程中，主動尋找新的解決方法。他們會把精力放在任務本身上，而非伴隨任務的完成而獲得的報酬上。那麼領導在高任務承諾的團隊中建立高關係差異化，盡管部分成員會受到一定影響，但可能還是會堅持不懈地去完成任務，所以關係差異化可能並不會引起下屬任何額外的努力。基於此，提出以下假設：