“追尋”指絕對專注的態度。創業者能察覺轉瞬即逝的機遇，在有限時間內展現實力，吸引外部資源。
“機遇”指在以下一個或多個方麵有所作為：推出創新產品；設計全新商業模式；改進已有產品，使其質更優、價更廉；發掘新客戶群。
“現有資源之外”指突破資源限製。創業行動容易陷入死循環：控製風險需要資源，資源卻更傾向於進入低風險區域。
精益測試，采取最小規模的行動，以最低代價迅速評估風險、測試商業模式可行性。
分階段投入，將困難各個擊破，實現階段目標之前，不占用計劃外資源。
建立合作夥伴關係，借用其他公司的資源，將風險轉移給承受風險能力更高或意願更強的盟友。同理，新創企業可以放棄購買資產，通過靈活租賃資產，將高額固定成本轉化為可變成本。
掌握“講故事”的藝術，向投資人展示自己的事業能讓世界變得更好。
把創業精神理解為一種獨特的整體管理觀念，而非將其限定於企業發展的某個特定階段（如初創企業）、某種個人角色（如創始人），或某類精神氣質（如激進、獨立）。按照這個定義，各類企業，包括大型企業，都可能孕育創業精神。
第四章 永遠離破產隻有12個月
就像比爾蓋茨的說法，“微軟離破產永遠隻有18個月”。我比他慘，隻有12個月。
任何一個企業都是在賭，什麼叫賭呢？比如說做一項投資，沒有百分之百把握的時候，應該說都是賭。但作為搞投資做項目，任何一個企業都不敢說自己百分之百能夠成功。
——摘自《史玉柱2002年在深圳大學管理學院答記者問》
背景分析
作為一個失敗過的創業者，而且是中國最著名的失敗者，史玉柱的危機感超出常人。2002年在母校深圳大學，他曾經意味深長的說：“我總結出一條規律，中國沒有一個企業是沒有波折的。不同的是，如果是上市公司，如太陽神、長虹、哈慈等，每一波都能挺住。我在重新開始時，很認真地分析了自己和巨人的優缺點。發現優點和缺點都不少。”
史玉柱看來，如今自己的破產危機隻有12個月，危機感的加深和耐挫能力的提高，成為他第二次創業給人們最深刻的印象。這種危機感，主要體現在史玉柱的姿態上，從前高調的他，已經選擇了回避外界的質疑，轉而靜悄悄的推進巨人網絡的商業模式。
如果說1998年之前的史玉柱，創業為了榮譽的話，那1998年之後，隨著巨人大廈的倒掉，他的虛榮心也倒掉了，重新煥發的是他的商業興趣。在新世界裏，史玉柱說得最多的詞語不是錢，不是富豪排行榜，而是他和他的團隊是否“開心”。最重要是對自己的工作保持高度興趣和熱情，願意研究解決問題的各種可能性，例如如何創造新的商機、給顧客提供更好的售後服務等，而不隻是機械化地套用某種現成的思考模式。
從腦白金到黃金搭檔，史玉柱還是穩紮穩打，一直紮在生物保健品領域，不露聲色的讓自己的團隊風生水起。但隨著利潤的增加，史玉柱再度開始對保健品的未來產生了擔憂，按照他的產品生命周期觀點看，他需要轉行：剛做腦白金的時候，剛做黃金搭檔的時候，別人產品不可能過得了3年，因為是保健品不可能過3年，過了3年以後又說一個保健品不可能過5年，5年以後又改成7、8年，今年腦白金已經過了第10年了，而且上半年腦白金的銷售額創造了曆史的最高峰，打破了關於生命周期的一些定論。於是，史玉柱將目光投向了網絡遊戲。
2004年時，劉偉、程晨等公司高層同意了史玉柱大膽進入網遊的“冒進行為”。史玉柱評價這次董事會說：“當年從IT進入保健品業時，所有人都反對；現在從保健品回到IT，所有人都讚成。”當時在外界不少人看來，在史玉柱宣布進入網絡遊戲市場的2005年底的時候，破敗景象已經出現，整個行業進入了疲軟期。不過，今天看來，那是網絡遊戲還隻是個開端，中國本土其實並沒有一款真正的國產遊戲。而中國的網民數量每年正在以兩位數的速率增長，這意味著本土必將有更大更持久的網絡遊戲產業潮到來。
拓展分析
達維多定律由英特爾公司副總裁威廉·H·達維多（William H Davidow）提出。“一家企業要在市場中總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。”
微軟的比爾·蓋茨所說的破產壓力，其實還強調這樣一個事實，企業隻能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大的發展。
但是對於大多數普通人來說，這是一種實實在在的壓力。具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業家應必備的條件。這些企業家時刻都有一種危機意識：在不危及企業的利潤和安全的前提下，主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。
史玉柱的產品生命周期理論和危機感結合，實質就是達維多定律在中國企業經營管理中的案例。史玉柱的產品周期觀點，也是他長期行業運營的經驗之談，在史玉柱的創業曆程中，從一次創業多元化，再到二次創業成功，每次推動史玉柱的“冒進”動力的就是產品壽命的周期到了。
即便是多元化的失敗，也是因為產品的增長利潤開始出現壽命問題。到後來主動轉向網絡遊戲，也是因為史玉柱意識到他的機會又來了。能夠在每一個產品階段，都能識別有潛力的產品，保持產品更新換代的能力，這是一個創業企業從上到下的基本能力。
當然，如何培養危機感和創新的結合能力，還需要結合時代特色，在這方麵，創新的意識還源自於靈活的小團隊的危機創業感工作方式。這方麵我們需要學習穀歌的優良經驗：
穀歌組織結構的基本原則是“將有智慧有激情的員工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。”這是因為有3～5人組成的小團隊中，容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴工作才能被大家認可。
穀歌有個內部交流的網絡平台，鼓勵工程師們將自己的創新點子放在這裏，由其他人對這些點子做出評價和建議，如果這些在20%的時間內自由發揮的結晶有可能落實為具體的產品。將有1000萬美元的創業大獎。在這些政策的激勵下，穀歌團隊不斷創新，從搜索服務擴展到新聞、地圖、圖書等多個領域，並且開始全球化運營。