據說，吳文忠與人商談銷售業務，來人請他去泡澡。他拒絕道：“洗澡回家洗就得了。”後來才知道這是一種商業社交禮儀，中科院學習不到亦無需學習。
既然企業家和員工在上帝麵前都選擇低頭，那麼在內部的溝通，建議協調上，自然更應該低頭。這種低頭，就是史玉柱的那種批評和自我批評的方式的正式化。
波士頓曲棍球隊的著名球員和管理者博奧尼爾說：“在企業裏，由於某些原因，我們還沒意識到這些利害關係，雖然我們絕大部分清醒的時間都放在工作上。想想人們在損害其他人上用的精力——大家都在同一家公司工作——比如說，通過流言蜚語而暗中破壞。流言蜚語會抹殺機會，還會削弱公司業務，或至少削弱業務的真正潛力，二者本質上是相同的。最終我們變得更努力地去損害同事，而不是更努力去提升市場上的業務表現。我們挫敗自己的程度遠遠勝於競爭對手打擊我們的程度。”
自我批評和批評的好處在於，這是一種可以把個人的各種意見，包括不滿以內部溝通的正式方式顯現出來。與其雙方暗中不滿，損害團隊的和諧氣氛和執行力，不如開誠布公，創造一個減少危害的好出口。
第四章 人在低穀的時候才能學東西
在困難的時候，他給我打氣；在稍微好轉的時候，他叫我要清醒。一年多以前，我們情況開始有所好轉，我到他辦公室去，他說，你注意，你又要犯錯誤了。所以，現在，從營銷的角度，一旦有一個好的突破，有一個好的業績的時候，這句話就出來。現在我每當有成績的時候，情緒並不高漲。
——史玉柱談到段永基的時候感激之言
背景分析
史玉柱可能是聽到最多業界同行批評的人了。即便今天，麵對外界的某些質疑，史玉柱還是能夠壓低姿態接受。這是他個人的最優秀品質之一。
2001年，史玉柱向人們描述了巨人站起來的經過時表示在落難期間，對他影響最大的就是柳傳誌和段永基：“柳傳誌給了我很多管理上的經驗，段永基給了我很多宏觀理念上的啟發。”關於柳傳誌的影響，史玉柱說：
“我記得柳傳誌跟我談過兩次。一次是我們在安徽開會，他跟我談了很長時間，教我企業如果從頭做，應該怎麼做。他還幫我分析了過去存在的問題，他說巨人企業文化上也存在很多問題。他剖析說聯想過去文化也存在很多問題，要提一些實用的口號，不要搞空洞的，說‘我們要做東方巨人’，這樣的口號就太虛了”。
“他總結了幾點，後來我們全部采納了，一個是說到做到，一個企業要有這樣一種氛圍，從一把手到下麵，承諾了一件事就一定要去做。”
“我們現在有很多企業文化都受聯想的影響。”
在泰山研究院，這家在1998年以前叫“泰山產業協會”的企業家沙龍，聚集了一大批中國民營企業界的頂尖人物。據史玉柱所言：
“這是一個非營利機構。這個組織不號召大家合作，不談政治，不談宏觀，隻探討企業發展和投資管理心得。開會是封閉式的，每個人不準帶隨從，不鼓勵對外聯係。每年由會員輪流坐莊。今年（2005年）5月，由馮侖坐莊，去新西蘭開了三天會。重點談多元化，大家的共識是多元化行不通，應該專業化。”
“會員都跟企業有關，有十五六個人。人員與當初成立時已經不同。2005年的會員有：段永基、柳傳誌、段永平、馮侖、盧誌強、林榮強、鄭耀文、遠思和吳力等。顧問是吳敬璉和胡德平。段永基任理事長，柳傳誌任總裁，華貽芳是秘書長。 1992年的第二屆，由我坐莊，出錢在珠海開會。在最困難的1995、1996和1997年，我都有參與。1996年在泰山舉行的活動，主題是談巨人的企業經營。當時巨人開始走下坡路，但外界還不知道，是我主動提出來讓大家討論這個案例。”
“大家說得很尖銳，說我違背了很多規律。相當於朋友對我的批鬥會。當時自己確實頭腦發熱。但會上沒有探討怎麼施以援手的問題，因為這個組織不鼓勵。而且我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了。”
中國民辦科技實業家協會（現名中國民營實業家協會）秘書長華貽芳曾對史玉柱進行勸解，並寫了一首詩給了史玉柱，他說道：“話他聽不進去，可是很多事情都憋在我心裏，所以一直憋到1997年，就是他正式說感覺到自己很難再堅持了，就是請遠道來的人吃頓飯，都覺得要掂量掂量有沒有可能，因為囊中羞澀了。所以到了這個時候，我就蹦出來32個字的打油詩，詩寫好之後，我沒有直接給他，因為我這32個字非常尖刻，就是：
不顧血本，渴求虛榮
惡性膨脹，人財兩空
大事不精，小事不細
如此寨主，豈能成功
史玉柱後來把這首詩掛到了他的辦公室，雖然苦口，卻是良藥。
拓展分析
失敗之後的人生低穀，是鑒別一個人能力和意誌的分水嶺。企業家如此，創業者如此，普通員工同樣如此。史玉柱失敗後，在四年的漫長時間裏，一直在反省中學習：從柳傳誌那學管理，從段永基那學戰略投資，從古今中外一切失敗的書中學習。對比巨人失敗前後的史玉柱的商業策略，完全判若兩人。過去的失敗案例，在日後都被史玉柱規避，從資金、到用人，再到管理，都有著質的飛躍。
對於一個企業來說，無法打破既有的思想框架，這是一種管理上的失敗。即便這個企業在短期內，可以用資本和慣例、經驗，維持利潤水平不變。長期的僵化和在突變，偶然的失敗風險麵前，也會輸得幹幹淨淨。
今天人們都呼籲在管理上學習“蘋果教父”喬布斯但是看一下喬布斯的年表，差不多就是失敗——學習的曆程。
1977年，蘋果推出暢銷蘋果II個人電腦，成為個人電腦市場的領袖。
1981年，IBM PC組裝電腦推出。
喬布斯登廣告譏諷對手：“歡迎IBM公司：蘋果公司真誠歡迎你們和我們合作！”但此後IBM選擇的CPU提供商英特爾成為了最重要的芯片提供商，操作係統提供商微軟成為巨頭。
1983年，喬布斯設計價格達9995美元的Lisa推出，但因價格和缺乏軟件支撐宣告失敗。
1984年，蘋果正式推出Macintosh，在100天裏賣出了7萬台，可因軟件應用太少失敗。
1985年，喬布斯被自己請來的百事可樂CEO庫克趕出蘋果電腦公司。
1995年，喬布斯創立的NeXT虧損，因皮克斯《玩具總動員》勝出。
1996年，喬布斯回歸蘋果。
喬布斯回歸後，獲得了極高的決策地位。蘋果已經變成半開放式的係統：iOS操作係統和Safari瀏覽器，是采用IBM的辦法，在核心上加蘋果殼。在計算機領域，推出了五彩的iMac，以及MacBook等產品。iPhone的革命性，迫使運營商巨頭們卻不得不接受蘋果苛刻的條件賣蘋果手機。
喬布斯的每一次失敗都不是單純的，隨後他總是能夠以吸納對手的成功經驗，汲取教訓，東山再起。
正如史玉柱所看到的那樣，失敗本身就是一種學習的最好資源。一次大規模的失敗，對於團隊和管理者來說，都是難得的改進和尋找問題的機會。3M公司研發過一種新膠水，可效果不好，導致公司陷入項目困境。後來有人意外發現，這種膠水粘在一種特殊的紙條上很容易撕下來，這就是現在遍布全球的便利貼。
另一方麵，汲取教訓，常常是創新和改進的機會。芬蘭的一位設計師，原本打算為擺脫危機，給不識字的消費者設計一款手機，結果設計出了一種新式的“圖標菜單”。但大多數貧困國家的消費者而手機尚屬奢侈品。無法賣出。諾基亞則認為應做到更加耐用。為了適應熱帶氣候，手機增添了防水功能，甚至還采用了特殊屏幕，即使在烈日下也清晰可讀。結果大賣。