在外界的輿論壓力之下，史玉柱拿出5萬元，先給他30個同甘共苦的兄弟補發了拖欠的工資，穩定軍心，鼓舞士氣。在酒桌上，史玉柱從眾人的支持中，看到了東山再起的曙光。幾乎每一次，史玉柱問眾人自己能否東山再起時，得到的都是肯定的答案。
這個二次創業的團隊裏，許多人都開始默默的努力思考。人人都把手機換下，改用傳呼機。大家都把手機費、差旅費嚴格壓縮，擠出每一分錢用在腦白金的項目上。
創業中的50萬元，15萬元給了無錫一家公司生產腦白金產品，留出15萬元作預備資金，剩下的15萬元全部砸向了江蘇省江陰縣。
史玉柱最難過的日子是在1998年上半年，即腦白金項目上馬前後。“那時我連買一張飛機票的錢都沒有。有一天，為了到無錫去辦事，我隻能找副總借，他個人借了我一張飛機票的錢才飛到上海，當天趕到無錫，沒錢住酒店，隻能住30元一晚的招待所，一位女服務員認出了我，並沒有譏諷我，相反還送來了一盤水果，鼓勵我從頭再來。”
1999年，史玉柱才重新用上手機。出差主要是坐火車硬座。1999年7月，史玉柱到了上海，才有了點利潤，於是就開始付定金買廠房。史玉柱回憶說：“這個時候，我委托無錫的一個廠生產，這個廠環境非常好，設備也好。而且管理先進，國家醫藥管理局的GMP，是按照國際標準的。標準很嚴，首先空氣要淨化，我們生產腦白金的這條線，是生產大輸液的，往人血液裏注射的東西。
保健品跟藥品不一樣，是可以委托加工的；藥品達到GMP以後，也是可以委托加工的。加工過程中，我們覺得也需要一個基地，慢慢付點現錢，也就接手這個工廠管理了。最後就把它盤下來了。
接手無錫工廠後，史玉柱團隊生活才稍有改善，“到1997年7月，我們就搬到上海了，此前我們一直是屬於流浪生活；但是1999年1月到1999年6月，相對穩定了，我們在南京租了一處辦公地點。此前就是四處打遊擊，拎個包到處跑。
2007年史玉柱以“堅韌之魅”入選“2007年中國魅力50人榜單”之六大經濟人物。失敗之後能夠再度崛起是他獲得此獎項的重要原因，他說：
“對於今天巨人網絡的成功來說當初的失敗是一筆財富。失敗之後可能產生兩種情況，一種是精神上被打擊得太狠了，一蹶不振；另外一個是失敗了，但頑強的精神還在。隻要精神還在，就完全可以再爬起來。我一直有一個想法，失敗是成功之母，成功是失敗之父。”
在參加《對話》節目時，張樹新曾問史玉柱：“你有沒有垮？”史玉柱很肯定地回答：“沒垮，肯定沒垮。我要是垮了就不敢坐這兒了……”
拓展分析
一個創業團隊的成敗，很大程度上和創業團隊的某種“化學”構造有關。一個火熱的領導者，需要一個稍微冷一點的團體；悲觀的組織，則需要能喚起正能量的領袖。企業家，不應隻是一個天生意誌強大的人，也應是能夠融合團隊意誌的一員。
英國心理學家羅伯特·耶基斯和多德林提出一種倒u形假說：
當一個人處於輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處於極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終都防止過度興奮，而保持半興奮狀態。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
聯想集團前董事長柳傳誌說：“企業家本身是不是有一定的先天性呢？我就老在琢磨這些事，因為在我們投資以後，是需要有好的企業家出現的。總體來講，應該兩個方麵都有，先天的意誌、品質可能不是學得來的，有的人有好的意誌、品質，他自己沒發現，要被激發才行。”
對史玉柱來說，“激發”他意誌的團隊信任互動和巨人失敗的種種挫折。這兩者讓史玉柱從進退維穀中迸發出前所未有能量。從2.5億巨債中脫身，不僅僅需要勇氣，更需要一種非凡的力量氛圍，而這種氛圍既不是百分之百的天分，也不會是完全的後天推進。
類似史玉柱這樣的激情創業者，多半需要一個失敗的挫折，或者與低溫的團隊糅合，才能釋放其本身的能量。在史玉柱第一次創業中，更多的是一種剛性的管理氛圍，也因此最後在冒進中，團隊和巨人企業本身都遭受了挫折。
即便是身處創業團隊中的普通員工，為了和創業目標一致，仍然需要保持輕度的興奮狀態。至少在過度冷靜或者過度興奮的環境下，都應該維持這種次熱的溫度。
第三章 大家批評我很受用
在最低穀的時候，我經常一個人在房間裏麵回顧我的過去，我哪些地方做錯了，思考如果我要再重新創業的話，哪些地方我是需要克服的，哪些錯誤是不能犯的，我到底有哪些缺點。
我覺得這一段的思考，包括和內部（員工）開的批評與自我批評的會議，讓我的部下來批評我，這個過程對我來說，雖然不能說是脫胎換骨，但是至少讓我整個人的思維方式有很大的轉變，包括工作習慣、做法變化都很大。現在回過頭來看，就是從一個傻小子變成一個相對理智的做事、搞企業的人。
——摘自《史玉柱2009年在互聯網大會上的講話》
1997年，在巨人失敗的陰影中，史玉柱突然變成了“另外一個人”。曾經十分健談的他，決定聽一聽部下們的意見。“最痛苦的時候，壓力最大的時候，腦子裏麵隻有一件事兒的時候，我把全國的分公司經理召到黃山腳下北大門那個招待所裏麵，然後在那個地方閉門開批判會。大家批判我，批評了3天3夜，我覺得那個就很有用。”
後來的事實證明，召開這個批評會可能是史玉柱人生中最重要的決定之一。坦然接受團隊成員的批評，為過去的失敗承擔責任，這是史玉柱的成功之道。
1997年1月19日上午那場黃山太平鎮下的會議，堪稱史玉柱創業的第二大轉折點。整個上午，史玉柱都在默默地聽部長的批評。批評內容主要有兩條，第一，史玉柱對部下漠不關心；第二，管理機構不夠健全。
人們很難理解史玉柱召開的這個批評和自我批評會。有些人說這是對軍事化管理的迷信。事實上，史玉柱的創業時代，的確一直存在著相對寬鬆的管理。
早在1996年的《巨人報》上，外界看到的史玉柱，其實並不是一個領袖風格濃重的人。巨人的內刊上，對於領導者和創業者的史玉柱描述得十分平淡：在內部員工看來，史玉柱和普通的程序員沒什麼差別。他穿著巨人員工的普通製服，開一輛夏利，見客戶和官員都是如此。
但另一方麵，史玉柱的軍事化管理則充滿了變數。巨人集團的前副總裁王建認為，史玉柱在表麵的隨意之外，還有另外一麵。他對部下的建議，常常是你講你的，我做我的。營銷副總裁王育則稱史玉柱的加班是一種壓縮餅幹的工作方式。任務過重，過於繁瑣，事事量化。等到巨人的規模擴張了數十倍後，這一套工作方式已經無法繼續進行下去。
1994年，察覺到巨人漢卡的部分負責人出現管理問題時，史玉柱在春節過後公開向員工道歉：我是技術員出身，不懂管理。需要學習，公司需要規範化。
此後，這一本來源於軍事管理的方法，成了史玉柱的標準行事方式之一。直到今天，史玉柱還是敢於、樂於接受外界對他的種種批評，哪怕是誤解。
史玉柱使用的這種批評和自我批評的方式，實際上還是為部下所接受的。這套製度，也成為日後的巨人網絡集團的管理模式。
拓展分析
一個企業內到底要不要有不同聲音，要不要有正式的“批評和自我批評”，都是個大問題。創業公司也好，百年老店也罷，這是必須麵臨的問題。
史玉柱管理是學習柳傳誌的，為什麼？
因為柳傳誌的觀點更具有一般性，老板員工、大公司、小公司、內部外部、公關運營都適用。柳傳誌說：“要理想，不要理想化，無論產品研發還是公司運營皆如此”。做公司辦企業，要學會適度“低頭”。這個低頭就是對溝通的態度和執行意識。
1987年，物價局認為聯想定價過高，要罰100萬，這比聯想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發布會，讓媒體來報道此事，柳傳誌回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業就死了。咱們是接著活，還是捅出去過幹癮？”最後吳文忠找了物價局長。