拓展分析
史玉柱認為，做好保健品市場，“農村包圍城市”思想是必備要素。從營銷學的戰略思考來說，這就是所謂的聚焦戰略。
其實在管理中，聚焦戰略也有很好的效果。特別是在企業的組織、創新和溝通、計劃上，常常有事半功倍之奇效，聚焦戰略的應用，主要是在管理各個層次像創新、領導計劃中“集中”。
例如在創業中，可以集中有效的創業資源，是避免失敗的，有效方式。托馬斯·艾森曼說：采取最小規模的行動，以最低代價迅速評估風險、測試商業模式的可行性。在實現階段目標之前，不占用計劃外資源。借用其他公司的資源，將風險轉移給承受風險能力更高或意願更強的盟友。掌握“講故事”的藝術，向投資人展示，自己的事業能讓世界變得更好，喬布斯就是最著名的例子：他特有的“現實扭曲力場”俘獲了眾多員工、合夥人、投資人，讓他們一往無前跟隨他追逐夢想。
團隊不合群，內耗嚴重。同樣可以使用集中的手法。如果管理者下麵，到處是刺頭和不合群分子，甚至有小圈子，那麼讓他們合作試錯，是個常用的方法。這可以提高掌權者的駕馭能力，讓內耗消弭。
溝通中存在問題？那麼可以每次隻對著一個目標進行。大多數的人溝通的效果不佳，並不是因為對方不真誠，而是內容太分散。最後偏離了事情和交流的本質。雞毛蒜皮就是溝通漫無目的的結果。安托尼·傑伊建議：一個好的會議不是個體成員與會議主持者間一係列的對話，而是以討論和爭辯的方式進行的交流，並伴隨著主持者偶爾的引導、思考、探查、激勵和概括，以求通過討論產生某種有價值的想法。然而，會議必須是一種想法的論證，而不是人的爭辯。如果兩個人開始變得激動，那麼，主持人應該向對會議中保持中立的成員詢問問題來擴大討論，最適宜的是那種要求一個完全基於事實的答案的問題。
計劃太多，那麼可以製造各種成本和風險的評估，當負麵的因素集中起來。好的計劃，才能夠被篩選出來。通過程序讓那些瘋狂的計劃，退出冒險者的決策單。人是促進一切發展的根本。長期以來隻有公司的管理層才了解公司的具體經營情況，現在我們需要讓我們的員工清楚公司的業務情況。一旦大家了解了公司的境況，我們就能找到願意積極應對這些挑戰的人或者項目。
第四章 不做第一就不能獲得真正成功
做產品必須要做第一的品牌，否則很難長久，很難做得好。不做第一就不能真正獲得成功。
——史玉柱談品牌管理
背景分析
商學院的大多數人對於史玉柱的品牌管理能力都嗤之以鼻。不少教材甚至定性說，史玉柱的多品牌戰略隻是為了掩蓋當初巨人大廈的失敗。客觀的說，這並不公正。畢竟在品牌管理上，從來都沒有定數。新希望公司可以做完飼料，用同一個品牌做牛奶，而有些公司如可口可樂和寶潔，卻有很多個品牌，甚至大部分的產品功效和特點都是一致的。
事實上，史玉柱對於品牌的管理路徑，並非常人所說的隻是單純的多元品牌或者單一品牌，他的品牌策略要比一般公司要複雜些。
回顧史玉柱的創業史，人們可以發現，這是兩種品牌文化試錯的奇特之路。
以巨人大廈失敗為界，史玉柱前期推行的是單一的“巨人”品牌；在《計算機世界報》上一炮走紅的巨人漢卡，不但讓史玉柱償還了債務，還造就了創業的奇跡。由於刻意向IBM的品牌學習，巨人係列產品，完全是通過同類相關的辦法，一種一種快速研發出來。有一段時間，不到300人的巨人公司，競開發出了200種不同的產品。他們由同一個巨人團隊，同一種研發方式，同一種銷售方法，在市場上進行推廣，獲得消費者的認可。
在上世紀的巨人產品的衝擊中，人們甚至會有某種錯覺——略而執行品牌或以為巨人是為了品牌像沃爾瑪那樣到處是貼牌生產的產品，沃爾瑪牌麵包、刀叉、兒童用品、甚至沃爾瑪槍支。問題是，史玉柱的產品，從來都很少貼牌生產，每一條生產線的設計，產品製造，試銷都要經過團隊的認可。總的來說，這就像是同一個鐵匠鋪打造出不同型號的工具，史玉柱就是這個鐵匠鋪的師傅。
許多人認為史玉柱的失敗在於巨人大廈的建設，事實上，史玉柱的巨人大廈品牌戰略非常成功。在最初建設大廈之時，正是因為巨人這個品牌，史玉柱才能獲得旁人無法想象的土地審批使用權。同樣是因為巨人大廈的名號，香港的樓花才能有一億的預售規模。
史玉柱本身對於巨人這個名詞耿耿於懷。從品牌的管理上來說，能夠製造如此廣泛深刻的品牌影響的標誌的例子並不多見，假若那時有無形資產和商譽的評估的話，巨人的品牌價值，可能遠在巨人公司的資產規模之上。換言之，史玉柱的巨人品牌的價值，本身是十分成功的，不論從哪一個角度看都是如此。即便是巨人領帶和十幾個行業的巨人半成品，也都無法回避這點。
巨人大廈的失敗，某種程度上與史玉柱的品牌戰略變革有關。在轉向生物行業的時候，史玉柱放棄了“巨人”這個最有價值的品牌。腦黃金以及後來的腦白金，同巨人品牌都沒有血緣關係。盡管他們都十分成功，但就品牌價值來說，無法和巨人相提並論。
腦黃金、腦白金和征途係列遊戲，這些產品在品牌製造設計和宣傳上，都是完全的事業部管理方式。他們是由不同的團隊，采用不同的資源，在不同的目標、情景環境下設計，完全脫離了巨人漢卡以來的方式。正是因為沒有利用巨人的品牌，史玉柱不得不建立一支專門的營銷團隊，塑造品牌。
多元化品牌必須采用多種宣傳和設計方式營銷，才能獲得價值。史玉柱後來的多數產品，開始有意無意的在品牌多元化上發展，比如一體化營銷方式的複製推廣。
就單一品牌來說，要想再度取得巨人大廈時期的規模優勢，隻有一個辦法，那就是盡量將每一個品牌的產品做到最好，即必須實行精品戰略。如果每一個產品都隻能做到二流的水準，那麼品牌的分散風險功能將無法實現。新品牌越失敗，越會寄希望於更多的新品牌，最後就會因為無法抵償品牌投入成本，造成整個品牌體係的垮塌。
拓展分析
史玉柱曾經說，市場營銷中的秘訣就是“第一法則”。人們很難記住第二或者其他品牌。但一定對領先者、第一名的興趣最大。在推廣和品牌塑造中，第一名的印象分數，明顯會比其他產品好的多。
事實上，在腦白金進入保健品市場時，保健品排行榜的第一名是太陽神，其次是三株，再次是珍奧核酸。史玉柱進入市場，通過找出對手的弱點，一步步走上第一的位置。也就是說，史玉柱的真實戰略，是向第一名看齊造勢，然而造勢並非拉大旗作虎皮。健力寶可以搭上美國總統的快車做擦邊廣告，史玉柱隻能羨慕。
對於多數公司而言，他們在品牌管理上的失敗，是由於不能堅持到最後。腦白金的成功，很大程度上是由於史玉柱堅持對品牌的持續關注。即便麵對競爭對手的強大攻勢，也能堅持到底，並且牢牢控製住市場地位。
一旦成為市場的占領者，在品牌和市場地位的控製上，就絕對不給對手任何機會，這就是史玉柱第一法則的另一個真相。諾基亞敗於蘋果，並不是技術和策略層麵導致的，而是由於品牌和市場控製上的遲鈍。諾基亞總部一直堅信，以歐洲市場為本位即可，美國市場和亞洲市場隻需稍加關照即可。漫不經心的態度，導致蘋果在美國市場上的銷量迅速超過了諾基亞。同樣的事實，正在三星和蘋果之間發生著。