拓展分析
史玉柱的激勵方式，一直備受爭議，但是就管理實踐效果而言最有效。至少就中國本土企業的成長路徑來說，強調結果，事功不事勞的做法，在短期內具有更直接的效果。
從計劃經濟體製建立開始，中國執行的是嚴格的等級工資製度。等級工資製度，按照身份、資曆和經驗的不同，憑借資格，自上而下，工資呈現有規律的增減。最明顯的是在計劃色彩濃重的某些國企裏，什麼級別的人，必須配屬某型號的車，甚至差旅費用標準，儼然官僚體係的複活版本。不同級別的人，貨幣的差異影響遠遠小於身份的影響，同一級別的人，則采取嚴格的平均工資製度，即使兩人能力水平產出差異巨大，也隻能接受和對方一樣的報酬。在團隊和團隊之間，有著平均主義和集體主義的濃重氛圍，但個人和個人對於功勞也是產出的實際看法，卻要激烈得多，這導致人們對於貨幣薪酬的看法遠遠高於身份。
換言之，在表麵的一團和氣下，中國社會競爭十分激烈。中國人的內部競爭，團隊之間的競爭，要比西方和日本更為激烈。也因此，正如哈佛大學教授桑德爾所看到的那樣，可能競爭的製度更適合中國社會本身。
從轉軌期創業的本土創業家，深受這種經濟思想的影響，在管理中他們會毫不猶豫地采用類似的嚴格的績效考核，或者以業績為導向的評價。這本身是一種時代文化的自然傳承。
需要說明的是，這種管理方式早已在中國普遍展開，一般都屬於關鍵績效指標考核的各種形式。績效考核表和平衡計分卡之類的工具，在中國幾乎所有的企業都能看到。
不過，這種考核為主的功利主義企業文化，並不是沒有負麵因素。由於嚴苛的績效考核，這樣的企業通常會造就更加衝動和短期的團隊缺乏長期的競爭力。通常這樣的公司在經濟危機中抗壓能力十分低，甚至根本無法應對，因為按照考核的邏輯，末位淘汰，隻能以絕對的規模收縮為代價。
另外，績效考核對於創業公司的創新失敗，存在某種不兼容性，嚴格的考核可能不允許失敗，導致企業缺乏創新改革的能力。
第四章 人才就是一件事成功了，下一件事也成功了
人才就是一件事成功了，下一件事也成功了。
不要認為自己初中水平怎麼樣，初中水平跟博士後沒啥區別。隻要能幹就行，我一直是這個觀點，不在乎學曆，隻要能幹能做出貢獻就行。
——史玉柱在內部管理層會議上論人才
背景分析
關於什麼樣的人才可以算的上是人才，如何管理人才，培養人才，史玉柱有著自己的特色理論。
首先，在人才問題上，史玉柱的人才觀顯得十分樸素。他並不看重學曆，強調的是“實效”。
史玉柱是不唯學曆的，這可能和他的創業經曆有關。史玉柱第一次創業，追隨他的多數是普通大學生和知識分子，知識分子之間知識和智力的差異不大，但在辦事能力上向來差異巨大。同樣的事情，有的人可能停留於坐而論道，有的人則速戰速決。創業需要甩開膀子實幹，這一點在早期創業中體現得十分明顯。創業的過程極為艱難，不是每個知識分子都能忍受5個月20箱方便麵的煎熬的。
史玉柱後來銷售腦黃金、腦白金，麵對的是文化水平不高的農村居民，此時低學曆員工的溝通技巧更加重要。對於文化水平不高的消費者來說，長篇大論和西洋景是沒有效果的，隻有簡單直接的談話技巧才是重要的。既然一切都是以銷售業績做標準，初中生未必就比博士後差。
到後來，史玉柱的網絡遊戲完全是虛擬界麵。對於程序員來說，編程和領悟能力要比知識重要得多。
其次，史玉柱很少談識別人才，他更關注的是用好用活人才。史玉柱招聘，常常對有豐富職場經驗的人不太感冒，白紙一張的人更容易獲得他的親睞。在史玉柱看來，白紙一張的人可塑性更強。對於熱愛執行自己點子的史玉柱來說，能夠按照自己的計劃百分之百執行的人，才是可靠可用的。
史玉柱甚至內部指示將肄業生納入高校收徒計劃，他希望能給更多熱愛遊戲、有才華的人提供機會。巨人網絡更注重畢業生的學習能力和吃苦精神。在史玉柱看來，工作中遇到的各種各樣的事情對初學者來說就是提高能力的機會，一個人是否有吃苦精神和學習能力，可以看他對這些事情的態度。
最後，史玉柱可能更加注重人力資源的長期效應。從腦黃金開始，史玉柱的營銷團隊戰略從來沒有動搖過。建立一支抗壓持久的人才隊伍，一直是史玉柱經營的精髓。
拓展分析
領導力IQ顧問公司研究員馬克·墨菲指出：“長期以來我們就懷疑，工作表現好的人，可能不像傳統上人們所想的那麼投入於工作。不過，看到研究中竟然有42%的情況是工作表現好的人投入程度比不上表現差的人，還真令人覺得有點驚訝。”
墨菲認為，人力資源經理應該明確績效期望，定義和說明好的、極好的、差的工作表現，然後讓員工根據這些標準來負起責任。他建議每個月定期舉行會議（也許不超過20分鍾），詢問經理人最近工作的狀況，還有他們感覺受激勵的程度，“如果CEO得知他們公司最好的顧客不開心，他必定會在幾小時內上飛機，飛過去安撫顧客。如果我們真的相信人才是最重要的資產，難道不該多花點心思，讓最好的員工可以對公司更投入嗎？”
墨菲的發現和建議，和管理者的傳統看法是完全相反的。對於像史玉柱這種關注績效和表現的管理者來說，這是個壞消息，也是個好消息。
壞消息是，也許我們可以確定的是，目前同質的人才鑒別方式——績效考核方式，可能加速人才的離開和毀滅。好消息是，不拘一格的人才招聘，可能讓人才們更容易投向他們喜歡的地方。
好的人才管理，其實很大程度上是讓人心甘情願地接受自己的價值，表現自己的能力和素質。這種做法，可能更容易培養出真正的人才。
萬向集團董事局主席魯冠球出身鐵匠，正泰集團老板南存輝出身修鞋匠，雅戈爾集團總裁李如成出身農民，浙江民企100強中90%的老板原本是農民、工人、裁縫、修鞋匠。
世界上並沒有先天的人才，隻有後天培養的可用之才，用這種方式看待人力資源的資本積累，要比非要找尋高級人才的思路聰明得多。