紀學鋒在大學是個乖孩子，沒有打過任何遊戲，可是史玉柱差不多就是“遊戲成癮”。紀學鋒最初並不認識史玉柱，甚至根本沒有聽說過史玉柱。決定做遊戲的時候，在數值運算上有著極高要求的史玉柱，卻和他較上了勁。
史玉柱認為，網絡遊戲的精髓就是數值運算，一個簡單的例子是，如果是打擊類的遊戲，遊戲角色一個動作會失掉多少血或者增加多少經驗值，這個數值的設定，決定了玩家的興趣時間和遊戲難度。如果一款遊戲在這個細節上設置糟糕的話，那就是失敗的。巨人網絡公測第一天，紀學鋒因為粗心開始在細節上出問題，把數值填錯了。如果不是因為服務器出問題，一定會鬧出嚴重的事情來。
偏偏史玉柱是個怪人，經常罵人，發脾氣，隻有團隊內熟悉他的人知道，史玉柱罵人意味著這個人是個可造之才。2007年，史玉柱突然開始對紀學鋒的工作極端不滿。
“史總指著我的鼻子罵，罵得非常激烈，差點拿煙灰缸砸人，說我沒有能力，想法很垃圾，帶團隊不行等，各種難聽的話讓我心裏非常不爽，雖然不爽，但當時沒有反駁他，隻是默默地站了幾分鍾，然後掉頭回家。”當時紀學鋒情緒低落，打算幹脆不幹了。
開會的時候，史玉柱特意問：“聽說你生氣了？”紀學鋒說：“對啊，還哭鼻子了呢。”一句玩笑話讓兩人之間的不快煙消雲散了。後來，紀學鋒成了巨人網絡的副總裁，更有意思的是，他並不在史玉柱老團隊的大名單中，卻在上市中分到一杯羹。他比史玉柱幸運，不到30歲就成為億萬富翁。
在史玉柱看來，他苛責細節，寧可錯判，也絕對不允許遺漏。這一點是史玉柱一項極高的管理追求。在腦白金的創業時代，自上而下，層層把關，是腦白金保證市場工作有效開展的主要手段，也是腦白金市場管理體係中的重點。史玉柱有一套嚴密的製度和專門的一批人員負責，基本原則是：“以客觀所見為依據，大公無私，寧可錯判，絕不放過。”腦白金前期的把關相當嚴格，扣罰嚴厲，市場人員幾乎沒人能夠幸免。正因為如此，腦白金樹立了製度的權威性，確保了整個團體具有強大的執行力。腦白金的銷售額高達100多億元，竟然沒有一分錢壞賬。
在巨人的管理小冊子中，終端管理手冊、周邊市場管理手冊、辦事處管理手冊、經銷商管理手冊等，大多就幾頁紙，小到腦白金貼在商場玻璃門上“推”“拉”廣告的高度，大到經銷商回款晚一天其信用評級下降一顆星，這些在腦白金和《征途》的行動執行手冊中都有詳細規定。這些事無巨細的手冊，幾乎成為員工們的“紅寶書”。
拓展分析
追求完美，這是當年史玉柱從聯想柳傳誌那裏學來的管理經驗。卓越的管理，在於細節，這是一代中國商業管理的傳奇。
在柳傳誌看來，管理就是三件事：“搭班子、定戰略、帶隊伍”。柳傳誌特別注重管理基礎的鞏固：“你要想辦一個長期的百年老店，你必須得重視這些問題，你要想做大的動作，比如並購，想往海外走，就必須考慮到管理基礎。”
搭班子的要求是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養，應該如何選擇，班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦班子的成員如何進行考核，沒有一個意誌統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
定戰略的主要內容是：確定長遠目標；決定大致分幾個階段；當前的目標是 什麼；選什麼道路到達；行進中要不要調整方向。
帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體製、艦隊模式是不是能調動人的積極性，規章製度定得是不是合理，另外包括激勵方式、培訓和發現人才、企業文化等。”
其實，史玉柱在巨人集團內部如法炮製這種結構，隻不過他做得更加詳細。他的內部管理製度極其細化，甚至看不到類似聯想的各種問題策劃方案，但是每一條管理規定，員工都必須百分之百執行，小到可以忽略的細節也絕不放過。
有人認為巨人集團到今天還有濃重的軍事化管理氣息，其實不然，如今這已經被追求完美的細節管理代替了。
第三章 隻認功勞，不認苦勞
我的觀點是，功勞對一個公司才是有貢獻，苦勞對公司的貢獻是零。
比如，在這些中小城市的網吧裏，我們兩家（征途和網易）爭著貼招貼畫，你蓋你的，我再蓋我的。如果我們的招貼畫被對手蓋了，我們的人肯定會在24小時之內發現，而對方多半一個禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大家相互蓋，而我們的人很快想出一個妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“征途”，讓對方無論如何都蓋不完。這就是執行力的差異。
——史玉柱談功勞和苦勞
背景分析
“說到做到，嚴己寬人，隻認功勞，不認苦勞。”據說很久以前史玉柱貼了這麼一條標語。史玉柱自己是這麼看的，也是這麼幹的，下屬同樣是如此遵守的。
“隻認功勞，不認苦勞”這四個字，在史玉柱的薪酬管理中表現得最明顯。史玉柱偏好績效工資，這已經是業界的常識。即便在互聯網時代，他的巨人網絡遊戲公司，仍然雷打不動。這讓不少人感到十分吃驚，因為普遍的高薪養人製度，居然在巨人是行不通的，更是不準實行的。
在腦白金銷售的紅火時期，史玉柱的績效製度就已經常態化、製度化，甚至比這一製度的最早踐行者平安保險公司還要徹底廣泛深入。史玉柱靠營銷團隊打天下，然而他的營銷工資構成，讓人驚歎：第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，做好了就可以拿到天價銷售提成。在提成的刺激下，銷售人員對工作有了內在動力，想盡一切辦法把工作做好。
史玉柱甚至別出心裁，製定出紅黑錦旗製度，專門用以刺激團隊競爭，激勵員工的鬥誌：對於完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚。而對於末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一麵，上書燙金的“倒數第X名”字樣。
召開公司內部大會時，史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果最終憑的是功勞而不是苦勞。公司隻有一個考核標準，就是量化的結果。以結果論英雄，培養出《征途》營銷團隊超強的執行力，為《征途》快速進入二、三線市場提供了強有力的保障。說到這一點，史玉柱很是自豪。
數萬家網吧一夜之間可以貼滿《征途》遊戲的廣告，這種可怕的營銷能力，曾經一度讓同業驚慌失措。如果別人是靠口碑和先行者的優勢維持行業競爭力，史玉柱則是靠無孔不入，言出必行的營銷能力，複製腦白金的輝煌。更有意思的是，此後全國大部分的網絡遊戲運營商居然都開始學習巨人的方式，用同樣的工資標準來推銷遊戲。