那次通貨膨脹對《征途》影響特別大，史玉柱說：“盡管隻有一周，我們也流失了不少人，大概有六七萬人流失。我們的曲線增長還一直很穩地漲，中間這個禮拜掉了，後來過了20多天才恢複過來。”
作為網絡遊戲的運營商，如何利用手中擁有的經濟體係，對整個網絡遊戲社會進行調控，成為遊戲能否長期生存的關鍵。
拓展分析
遊戲世界的運行秩序，需要一個程序員的天才係統設計，而一個企業則需要一個合理的管理流程秩序。當管理學變成一門科學，被廣泛應用到世界各地時，流程再造和組織的結構梳理就成為管理者必備的課程。
所有成熟的流程，其實都要把握亮點。
一是整體觀念。管理的流程，涉及的是整個企業運行的全部活動，需要從戰略、企劃、生產、人才、財務、營銷等所有部門的職能出發，統一協調，才能發揮係統的力量。很多公司把變革的全部重擔壓在少數幾個人肩上，這常常可能因為短視或者遺漏關鍵細節導致整個企業的運行看上去頭重腳輕。因此，在設計時，一定要有相應的平衡機製才能做到完美。
如果企業的整體是偏向中央集權的垂直領導，那就需要特別設計較少的層級，更扁平的管理結構，減少溝通反饋的時間和成本。如果企業是分散決策，那麼有必要加強財務和人力的約束，防止資源浪費在內耗當中。古人的和諧觀，在這種流程的設計中，值得現代人借鑒。
二是一定要使員工全麵參與到流程的設計管理和變革中來。隻有各個職能部門、工藝流程環節應對挑戰，整個企業才能迸發出巨大的活力。我們可以稱其為“組織再造”或“脫胎換骨”。很多公司努力尋求這種翻天覆的地變革。這需要讓員工全麵參與各項工作，強化企業的凝聚力和經營重心，向員工灌輸心靈法則，塑造員工與眾不同的行為方式等。
第四章 上市不隻是為了錢
我本來有發展業餘愛好的想法，但是現在沒有了。今天上市，紐交所特別掛了一麵中國國旗。在賽場上升國旗，運動員是最開心的，因為說明他完成了任務。我看到國旗覺得壓力很大，因為要保持增長為祖國爭光，就必須少睡覺，犧牲休假，要玩命幹。所以，上市之後我們的壓力會更大，我本人會更辛苦，我可能沒有時間培養業餘愛好了。
——2007巨人網絡在紐約交易所上市史玉柱如是說
背景分析
2006年7月，史玉柱在開曼群島注冊了巨人網絡科技有限公司，2007年6月更名為巨人網絡集團。2007年10月12日晚，美國證券交易委員會官方網站上出現了巨人網絡集團有限公司（以下簡稱“巨人網絡”）的招股說明書。
招股說明書說，巨人網絡是上海《征途》網絡的控股公司，它將把《征途》旗下的網遊產品打包赴紐約交易所上市。巨人網絡2007年上半年淨營收6.87億元人民幣，相比2006年上半年增長了734.17%，甚至超過2006年全年4.08億元的營收。2007年上半年毛利高達6.2億元，毛利率為90.31%，運營利潤5.11億元，相比2006年同期增長了1076.76%，2007年上半年運營利潤率為74.37%。
2007年11月1日當天，紐交所曆史上第一個不穿西裝的敲鍾人史玉柱在美國紐交所敲響巨人網絡上市的鍾聲。在巨人網絡上市之前，好幾家在美國IPO的中國網遊公司是做代理起家的，相比之下巨人網絡一直強調自主研發。國外比較注重對知識產權的保護，所以在國際投資人看來，自主研發、擁有自主知識產權的產品更值錢，估值相對較高一些。史玉柱對此表示：“有自主知識產權的他們會估價高一些。這個道理很簡單，網遊如果是代理的話，有一半的銷售額要給別人，作為代理費交給開發商。但像我們這樣的，毛利率就高達90%以上，不光是我們，隻要自主研發的毛利都高，基本上都是90%。”
巨人網絡在紐交所上市創下了一些紀錄：中國登陸美國最大的IPO民營企業；除美國本土外最大IPO的IT企業。
過去IPO盛大募集1億多美元，網易隻募集到不足1億美元，第九城市是幾千萬美元，完美世界是1億8千萬美元，算是最多的了。過去沒有超過2億美元的，巨人網絡一上來就是10億美元。當人們蜂擁而來，告訴史玉柱他的巨人網絡創造了奇跡時，史玉柱卻對公司的未來有了新的看法：至少在他眼中，巨人網絡上市，絕不是融資圈錢那麼簡單的事情，而是有更大的目標需要實現。
巨人網絡上市後，史玉柱最擔心的還是如何保持高速增長：“上市把公司的規格提高了，在紐交所上市的公司都是非常強的。要是跟一個公司做生意，上市跟不上市，肯定要相信上市公司。
“如果是在A股上市和在香港上市的，可能更相信香港，在香港和在紐約上市的，肯定更相信紐約，競爭力也會更高一些。一下子把自己拿到國際資本市場上，是因為盡管我們在A股上市能發3倍或4倍的錢，但是我們覺得如果想做百年老店的話，還是來這裏意義更大一些。”
上市並非史玉柱事業的終點，他隻是實現了人生中的一個重大目標。他表示，他最大的心願還是讓公司繼續強大，這是他的一個核心目標。在巨人的產業版圖上，既有中國本土公司之間日趨激烈的競爭，也有中國公司與外國公司間的利益周旋。在各種力量的白熱化較量中，網遊產業仍然充滿變數。可以說，巨人網絡的上市，標誌著中國本土網遊的成功，標誌著中國網遊得到了世界的認可。
雖然取得了較好的成績，史玉柱仍非常清醒：“我們還是有很強的危機感的，因為現在上市的網遊越來越多了，競爭更加激烈。再加上我們現在又變成最大的IPO民營企業，瞄準我們的人就更多了。我們的確應該有強烈的危機意識。隻有擁有強烈的危機意識，才能夠不被淘汰。我準備回去之後，星期天早上5點鍾到，再休整休整，晚上開員工大會慶祝。第二天我們手機一律關掉，開始玩命搞研發，我的手機也關掉，帶著隊伍搞研發，去拚一下。”
在很多人看來，2006年巨人網絡上市之後的史玉柱會故技重演，改做別的項目，但他本人表示堅持做網遊：“我們的目標是成為亞洲最大的網絡遊戲開發和運營商。”
拓展分析
史玉柱對自己的團隊充滿信心，這可能是巨人網絡上市中的關鍵因素。
作為一個領導，很重要的一點就是知人善任，給員工充分的權力，給他配套的責任，讓他的能力最大的發揮出來。從創業以來，史玉柱覺得自己就得不錯，至少骨幹一個都沒有走。再底層的人他也管不著，骨幹沒管好，下麵的人有可能會走，但是沒有太大的人員流失。
做技術出身的史玉柱，始終不會忘記他的研發團隊。在團隊的品質塑造的過程中，領導人因人施教是十分重要的。從某種角度說，好的團隊，終究是管理者藝術熔化的結果。在技術優先的團隊，就應該是專家型為主；而行動型的可能正好相反。
史玉柱曾說：“我們的團隊很優秀，真去跟他們接觸會發現他們大部分人都不善言辭，搞研發的都不善於言辭。網遊所謂的專家應該是那些默不作聲卻能出大成果的人。但這個行業的誤區就是認為經常到處演講的人是專家，其實真正的專家不會到處演講。到處演講的人不是專家，因為那樣就沒有時間去鑽研。我覺得我們公司的人都是專家極的人物。”
領導有方，處事有度，為人有量。歸功於人，這通常是團隊凝聚在一個管理者身上的核心因素。
史玉柱常說：“有一部分研發骨幹可能除了要提高研發水平之外，還要提高管理水平，首先他們得提高，我也經常拿鞭子抽他們，促使他們提高。然後就是還要擴充隊伍，我們想回去之後做個計劃，在一年之內再擴充400個人。明年我們會搬到新的辦公室，現在的辦公室很擠，新的辦公樓已經準備了，辦公座位都給他們留好了。”
失敗了，會有人助你翻身，成功了，會有人助你攀登。敢於承擔責任，善於歸功團隊，這樣的人，成功非他莫屬。與其說是團隊的貢獻，不如說是史玉柱，恐怕是史玉柱在資本市場能縱橫捭闔的內在根源。