關於團隊的穩定性和忠誠度的研究，國內外都有不少，結論也是五花八門。傳統的管理學派隻是從管理者的角度看團隊，大部分的商學院教科書都用正式組織或者非正式組織的協調溝通研究問題，結論無非直接或間接和公司的產出績效相關。
但在真實的管理中，管理者和被管理者是處在同一水平線之上的，特別是在創業企業中。領導者在大部分的產品技術能力上可能處於下風或者劣勢，專門化和技術的開放性，導致傳統的團隊理論基本上失去了應用的價值。
可以肯定地說，在一個創新企業開始走向前台的時代，人們的社會文化、習慣都開始偏向那些更合作、更有領導魅力、更富人性色彩的管理者，諸如樂於溝通，在績效標準上的原則和某種“灰度”，上下一心的情感交流，團體性的一致行動都將更受歡迎。
以下是一些新興的管理學者們給希望獲得這些能力的創業者的忠告：
第一步是製定衡量工作業績的標準，公司的獎懲標準不僅要與公司內部運作關聯，也要與公司整體目標的實現相聯係。一方麵要培養團隊對公司的責任感與團隊成員之間的感情，另一方麵要保證內部運作與整體目標一致。
第二步，高級管理層需要在團隊中樹立自己的形象，經常視察團隊，為團隊組織一些活動。
第三步，團隊成員應與組織中其他部分整合起來，接觸到其他部門乃至其他公司的新思想、新做法、才能更全麵地思考問題。
最後，團隊必須實行與外界的轉換，不論是經理還是工人。當然輪換不能太頻繁，最好兩三年進行一次，以使團隊的壞習慣無法製度化。
第四章 找到所有的出口
你潛意識裏就要認識到，他和你是平等的，都有同樣人格的人，你隻要有這樣的認識，實際上在工作的各個方麵都會表現出來，在工作當中尊重他，首先老板尊重自己，在業餘時間當朋友的，自然他也對我真誠。
所以這樣的話我們的氣氛非常好，再加上我們是年輕人，沒有什麼政治鬥爭，大家也沒有鬥爭經驗，也不鬥爭。
——摘自《史玉柱：2009年對於團隊的管理角色的看法》
背景分析
史玉柱把自己的成功歸結於和團隊平等交流、和諧合作、互信互利的氛圍。對於他來說，這是找到觀點抒發的所有出口的方法。
同其他一些搞軍事化管理的人不大一樣，史玉柱固然經常堅持己見，但在交流意見的時候，是最不具有集權特色的。史玉柱的議事風格十分特殊，通常在重大的項目決策上，他總是在一旁觀戰，輕易不發表意見。據說，經常別人已經爭得聲音嘶啞，史玉柱本人還在那裏默默聽著。
2006年，《征途》在上海瑞金賓館召開上線新聞發布會，史玉柱站在台上向記者喊話，自稱是一個20多年的老玩家，征途員工則在一邊竊笑。
剛開始，研發部同事並不服史玉柱，征途項目經理就是其中之一。“為了說服大家接受免費模式，史玉柱用了至少3周。《征途》內部有個投票的傳統，少數服從多數。免費模式獲得了絕對少數的一票，是史玉柱自己投的。”
作為老板，本來是可以強製員工按照自己的標準做事的，但是史玉柱反複找團隊召開會議，軟磨硬泡，十幾次會議之後，整個團隊徹底舉手投降，他們之前都沒有見過這麼頑固的老板。其實，對於大多數老員工來說，巨人集團從開始創業起，最大的特點就是會多。隻不過在巨人集團的時代，多數人隻是在會上聽到的是冷冰冰的量化考核情況的通報，或者獎金公示內容，或者巨人老板史玉柱風光無限的其他新聞。
《征途》公測人數突破30萬人時，史玉柱提出“保60萬爭80萬望100萬”的目標，很多人也都認為不靠譜。史玉柱對產品的要求很嚴格，近乎完美主義。《征途》一直是更新最頻繁的網遊，研發部門的員工被內部戲稱為“最值得同情的人”。
《征途》項目負責人透露說：“他參與過任何一個項目，罵過任何一個策劃，可能隻是因為一些細節問題。”因為24小時在線玩遊戲，史玉柱有時在淩晨給同事打電話，隻要發現一個小BUG，就會馬上提出修改意見。程序員忙到淩晨4點回家，可能馬上就接到要求上線修改的指令。但多數程序員認為這個脾氣很壞，下了班勾肩搭背去喝酒的老板值得敬佩：“他是一個非常努力、非常真誠、非常實在的人。”
在業務層麵每個團隊成員都有自己的觀點，這方麵人人平等。一個難題沒了招兒，大家開會討論。如果大家都沒主意，散會，回去繼續想。《征途》出名後，史玉柱表示，外界批評的聲音他也聽過，得出這樣的結論：“說《征途》不好的人，大多不是《征途》的玩家。”
新浪科技曾經問史玉柱是否規劃把網遊跟腦白金一樣放手，史玉柱則回答說：“遊戲最大的不放心在於，不是所有研發人員都像我一樣真正注重玩家。哪天他們真正能做到我這樣，我可以跟腦白金一樣放手了。”
在巨人公司內部，史玉柱看到的是上市後的新問題，首要的是團隊的創業激情消失。上市半年後，正是員工開始行權的時候。“這些研發人員住著別墅，開著寶馬上班，就不像以前那麼拚命了，也就是幹擾多了。過去一上班就研發這個事，而現在的幹擾是，寶馬又出了一個新係列，有一個別墅打折銷售這一類的信息多起來了，人被幹擾了。”史玉柱這樣的描述道。巨人的賬上長期放著超過50億人民幣現金，這又導致公司“人浮於事”的情形出現。
劉偉反思道：“我們就有本事每做一個產品都是精品，這是當時的想法，後來發現不行，我們沒這個能力。”最後史玉柱隻好妥協，一段時間內也隻能把精力放在一款產品上。巨人從2008年第三季度開始在戰略和體製兩個方麵解決問題。
在戰略上，巨人開始推行更符合創意產業規律的“贏在巨人”計劃，不是隻靠史玉柱一個人來研發遊戲；在內部，在“簽署項目承諾書”、“部門獨立核算”等幾種方案都不能從根本上解決問題後，史玉柱力主將各個項目拆分為子公司，由巨人出資控股51%，遊戲研發團隊則出資擁有另外的49%。
拓展分析
管理組織學中有所謂沙漏定律： 一個人通常隻能說出心中所想的80%，但對方聽到的最多隻能是60%，聽懂的卻隻有40%，結果執行時隻有20%了。你心中的想法也許很完美，但下屬執行起來差之千裏，這是由“溝通的漏鬥”造成的。因此管理者必須采取適當的方法，去克服這一“漏鬥”現象。
事實上，追求完美的史玉柱，恐怕是最深刻了解其中內涵的中國企業家之一了。在巨人時代，即便有嚴酷的軍事化管理和嚴格的績效量化考核，巨人的各種問題特別是紀律散漫和上下溝通難題，時常出現。後來史玉柱認識到，這是巨人大廈坍塌另外一個關鍵性的隱患。從前的史玉柱在溝通問題上不太喜歡與他人打交道，這也導致他在同員工的深度交流上存在困難。巨人請來的樓賓龍和王建等人都先後指出過史玉柱的這些不足。
在經曆了巨人的失敗後，史玉柱采用開誠布公的批評會，終於在溝通藝術和策略上獲得了質的飛躍。這種溝通技術通常可以歸納為七種方法：
1.找旁邊沒人的時候批評；
2.姿態不要高高在上，聲音不要太高亢；
3.對事不對人，不要點評人格；
4.先讚揚後批評，批評之後又讚揚；
5.盡量縮小批評範圍；
6.就事論事，不要翻舊賬；
7.自我審視，一起進步。