史玉柱分析說：“網遊是個朝陽產業。2005年網遊行業的銷售收入比上一年上升50％，任何一個行業如果每年有15％的速度增長，它就是朝陽產業了；上升50%，說明這個行業處於爆炸性增長過程中。”史玉柱看到了這點，雖然互聯網現在的應用範圍越來越廣，但在互聯網所有領域之中商業模式最成功、最清晰的仍然是網絡遊戲。
史玉柱的判斷得到了行業數據的支持：中國網絡遊戲用戶數在2005年年底達到2634萬，比2004年增長了30.1%。網遊用戶數在2006～2010年的年複合增長率達到13.7%，遠比互聯網用戶數增長率高。付費網絡遊戲用戶數2005年達到1351萬，2006～2010年付費網絡遊戲用戶數的年複合增長率達到14.4%，與總的網絡遊戲用戶數增長率相近。
另外，巨人集團失敗的教訓並沒有讓史玉柱改變對貸款的看法，他表示：“主營業務一定不能用銀行貸款，否則壓力會比較大，心裏會不踏實。比如，保健品和網絡遊戲，它們需要的是長線投資，我們用的都是自有資金。如果真要貸款，對我來說也很容易，我的抵押物很硬，有22個億。”“我在財務上比較保守，舉債控製在10%以內是綠燈；20%是黃燈；30%是紅燈，絕對不能碰的。我們現在就差不多是15%左右。”“我不會亂投資，投錯一個項目就可能致命，隻會做一些戰略儲備、短線投資。中海集團在香港上市時我做了兩億多的戰略投資，上市第二天就虧損5000萬，（當然）現在是賺了。李嘉誠是投得最多的，我虧損5000萬的時候，香港報紙說李嘉誠虧了兩億。眼下我是啥也不投了。”
經曆過寒冬的史玉柱，非常珍惜春天的溫暖。後來在做項目時，他都會先假設這個項目遭遇了失敗，有了這樣的心理準備，就會考慮得更全麵、更仔細，風險也會小很多。他認為：“做任何項目都要有失敗的打算。做一個項目，負麵因素考慮得越多，消極的因素考慮得越多，往往對這個項目越有好處。在投資之前，想得越浪漫，越是考慮這個項目可以賺多少多少錢，失敗率就越高了。”
拓展分析
高速發展是企業追求的目標，但是生存是前提，穩定是基礎。一棟建在沙灘上的房子，再華麗、再宏偉，建的速度再快，終究會坍塌。企業的發展，同樣要量力而行，不能在根基不穩的時候盲目冒進，否則最終釀成大錯，前功盡棄。
史玉柱曾經說：自己對於賬單上的數字已經麻木了。換言之，這位億萬富翁可能真的在數字問題上已經和早先的重視量化，嚴格績效成本管理的做法告別。
巨人集團做項目都是先假設這個項目是失敗的，“比如網遊，假如我現在失敗了，我首先要考慮財務狀況，我能不能支持住；然後看哪幾點可能導致失敗。比如，第一點我的產品不好，第二點我的人員有可能流失等，羅列了十幾點，然後我再看這十幾點，一一想辦法解決。這麼一輪下來，實際上這個項目的風險反而下降了，如果隻是因為看盛大賺很多錢、網易賺很多錢就倉促決定投資，往往考慮得就不那麼深入，最終導致失敗”。
商學院的教科書告訴人們數種常用的項目風險評估工具，目的是降低決策風險，減少運營成本上的失誤。比如常見的分析數據方法，如隨機數擬合、淨現值法、成本效益分析等。不過，這些方法，除去作為首席財務官的冰冷數據外，常常與決策執行有不小的距離。善用數據、把控風險，成為一個難題。在數據和項目評估時，有些問題還是需要特別小心的：
1.防數據誤用
企業應謹防三類常見的數據誤用：
（1）擁有實時數據並不意味著你能夠或應該做出實時決定，不同數據有不同的時間尺度。例如，收銀機反映的是當時的銷售額，但供應鏈數據隻能反映上次下單或上次訂單的運輸派車。你的決策速度隻能取決於最慢的因素。
（2）分析理論能幫助你優化企業流程。企業流程不能過度優化，高度優化的流程、是非常脆弱的，因為可能出現你無法控製的局麵，而你的犯錯餘地為零。
（3）不要做無謂的決定。有好的數據，不一定非要做什麼決策。
2.解讀海量數據
大數據時代，需要的是整合與自己有關的數據。當一家公司出現問題時，我們更多地聽到公司回應以“我本該知道”，而不是“我不知道”或“我不可能早就知道”。警惕管理層的“過擬合”傾向。數據搜集是有代價的，不行動也是有代價的，不要苦等不存在的數據。
第三章 我對我的團隊很滿意
第一個是個人情感的問題，我對我的團隊很滿意，我覺得我和他們首先工作上麵我們經常發生衝突，但是個人關係確實非常好。
——摘自《史玉柱：2007年在回應自己的團隊滿意度時講話》
背景分析
巨人網絡上市後，首次發行股票就獲得巨大成功。投資機構踴躍認購，國際較大基金公司基本上都參與認購，這一行為遠超出發行規模，定價也高於招股書披露的定價上限。資本市場給了巨人網絡那麼高的估值，史玉柱歸功於自己的團隊，他說：“全球投資者是非常挑剔的，對我們有信心才會給高估值。投資人對我們的團隊非常有信心，認為我們的團隊創造了奇跡，接下來還會創造新的奇跡，包括下一款產品。”
在各地路演過程中，國際投資者問得最多的問題，依然是關於史玉柱和他的團隊。史玉柱覺得基金公司買股票，實際上就是買人，看人的價值。這次路演全球排名前十位的大基金公司史玉柱見了8家，他們大部分都是問他本人和團隊方麵的問題。
所以，史玉柱認為“實際上最後募集到多少錢，還是要判斷人的價值”。巨人網絡能夠獲得華爾街投資人的高度認可，史玉柱認為是因為自己的團體過去失敗過。因為西方人對失敗不像中國人那樣想，中國傳統文化有“敗為寇”的說法，西方人則認為，對於創業者來說，失敗過，就會學到東西。
對於巨人之前的失敗，國人持否定態度，美國的這些基金公司卻非常欣賞。基金經理們覺得正是因為史玉柱及其團隊有過這個失敗經曆，才敢給巨人網絡投錢。 “所以在中國，風險投資公司最看重的應該是有一個好的企業家，其次是團隊，第三才是技術。”史玉柱高度的創業熱情及其失敗後的迅速崛起，無疑是吸引投資者的一個重要原因。
在上市之後，史玉柱曾接受新浪科技的訪談，並將自己的團隊對上市的巨大貢獻進行了詳細介紹。史玉柱對自己的團隊充滿信心，他表示上市之後團隊不會出現上市、套現、走人這樣的情況，他表示：“巨人有21個上億的富翁，一個都不會走。因為這些人史玉柱非常了解，1997年，在他最失敗的時候，他就覺得人不圖別的，第一個就是生活條件的改善，收入的改善，他基本是做到了，公司隻要賺了錢，這些人也會同步富裕，第二個就是個人的價值能不能體現，能不能把合適的人放在合適的位置，讓每個人的潛能得到最大的發揮。”這方麵他周圍管理層人員挺多的，再往下一層他就不行了，史玉柱能直接管到的人就那麼二三十個人，他覺得這一點也做到了，管理人員還是鬥誌昂揚的。例如巨人上市的時候陪他到美國去的人，他們都是上億身家，自己根本就沒感覺到他們回去就不幹了，還是準備回去要大幹一場。
拓展分析
史玉柱的團隊，在中國企業界乃至世界企業界都是十分罕見的。獲得成功後共同享受金錢和名譽事業回報的團隊很常見，但在失敗中還能堅守的創業團隊相當稀少。