國際痛苦管理研究協會認為要培養這種商業模式，趕上時代的步伐，需要培養一種痛苦體驗的管理文化。“一種不愉快的感覺和情緒體驗”，是因為成功的創新者痛閾較高（成功的創新者能忍受的痛苦程度較高）。
要做到這種痛苦管理，有以下幾步：
第一步是培養員工和管理者自身直麵痛苦的能力。海豹突擊隊等特種部隊官兵，被要求“擁抱厄運”。這需要在員工和高管層麵進行痛苦自我管理意識的反複灌輸。精英創新者如同精英運動員一樣，應理解並接受。著名經濟學家熊彼得指出：“成功的創新是考驗意誌而非智力的行為。”
第二步是像精英運動員那樣區分“好痛苦”和“壞痛苦”。“好痛苦”是指學習一門新技術帶來的痛感和焦慮，能夠帶來能力的提升；“壞痛苦”則是一些根本性的錯誤，繼續發展下去隻會越來越糟。
第三步是自我認知能力的幹預。對那些抗拒體驗的員工，不需要進行硬性的威脅和懲罰，經過培訓和指導，久經世故的員工在適當的心理幹預下會在與客戶協作方麵獲到很大提升。抗拒源自創新之痛而非本質上的不合作，激發高層管理者對這些人進行投資的意願。治療性幹預可以讓“好痛苦”轉化為成功。
第三章 成功需要好產品
腦白金，一個好的產品，腦白金是我幾十個產品裏麵挑的，當時在我困難的時候我分析，一個保健品要成功要靠幾個因素，第一個要有好的產品，第二個要有好的團隊，第三要有好的管理和團隊，有幾方麵產品不可能不成功。
我最困難的時候，我們公司人也不是特別多，因為員工走的相當多，我在珠海辦公樓裏，整天在樓裏一個一個解決，大家一起研討，我們分析條件具備了，我們腦白金可能成功的，第一是產品觀，我們當時分析，一個好產品要具備兩點，第一是從理論上、科學上是好產品，第二這個“好”不是你廠家說的，是消費者服用過之後自己有不同的感覺，有感受了，說這個產品吃了有效，形成好口碑，要有這兩點。
——摘自《史玉柱：2009年江蘇衛視＜巔峰中國＞欄目講話》
背景分析
好的產品和團隊，在史玉柱看來是創業成功的兩個關鍵因素。可以說，這是史玉柱那些傳奇性的商業行動中，最為成功的一部分經驗。在他看來，這是整合資源，集中力量，單點突破的關鍵。
在中國，人們可能不知道史玉柱是誰，但一定知道腦白金是什麼。因為很長一段時間，隻要打開電視，不管哪個頻道，它都在你的眼前、在你耳邊進行轟炸。腦百金鋪天蓋地的電視廣告被人斥為“惡俗”，這種產品本身被輿論批評為“無用”。
腦白金剛開始推廣時並不順利，試銷不是很成功。後來修正方案，前後折騰了半年，期間遇到了很多困難，但類似於“不行大夥兒散夥算了”這種話，史玉柱從來沒說過。其實，當時他也可以選擇其他的活路，比如給人搞搞策劃、自己寫寫書等。但是隻要他認準的事，他絕不會輕易放棄。
正是看到許多中老年人失眠、腸道不好的迫切需求，腦白金推出了1+1的產品模式：膠囊管睡眠，口服液管腸道。在腦白金銷售時擔任史玉柱副手的劉偉稱“腦白金這個做得很絕”。
在腦白金時代，與史玉柱一起創業的陳奇銳在《追隨史玉柱的日子》中寫道：“腦白金的營銷理論非常簡單，那就是‘集中優勢兵力’。”史玉柱在產品研發上的思路，也能體現他堅持的這個原則。在總結腦白金發展曆程的時候，史玉柱說：
“1999年，腦白金單月銷售額已經突破1個億，但是你看1999年、2000年、2001年，包括2002年的上半年，我連第二個產品都沒推，第二個產業都沒做。
“對於一個企業來說，在一個時期隻能做一個重點產品。有人批評我產品單一，我認為這恰恰是我的優勢。2001年，腦白金的銷售趨於穩定，我才開始主攻黃金搭檔。”
史玉柱將保健品上的策略也運用到網遊領域。巨人網絡總裁劉偉表示：“巨人網絡的發展要實施精品戰略。一款網絡遊戲就是一個社區，在線人數越多，風險越小，同時在線人數達到40萬就會很成功。要做到這點，就必須集中資源，聚焦一款產品，巨人網絡聚焦的產品一個是《巨人》，另一個就是《征途》。
《巨人》在內測時就異常火爆，而對於兩款風格比較接近的遊戲而言，《巨人》的火爆會不會導致《征途》在線人數的下降呢？2008年3月，巨人網絡總裁劉偉在接受媒體采訪時說：“兩款遊戲的市場定位是不同的，我們一方麵在《巨人》這個產品上取得了一定的成功，另一方麵《征途》在上一周（2008年3月1日20時29分）同時在線人數突破15296萬，再次創造了國內同類網遊的最高同時在線人數紀錄。這表示《征途》與《巨人》不會出現‘搶人’的情況。”
拓展分析
在麻省理工學院的人類動力學實驗室，著名的管理科學家們研究了大量精力旺盛、創造力十足且鬥誌昂揚的團隊，最終發現這些高績效團隊背後的群體動力學。這個研究是按照傳統的實驗對比方式，采用電子胸卡和數據驗證方式進行的。實驗實最終得出以下結論：
“良好的溝通對於打造成功團隊有至關重要的作用。我們更發現，溝通模式是預測一個團隊能否成功最重要的指標，其作用甚至超過其他所有因素（如團隊成員的個人才智、性格、能力以及溝通內容）的總和。”
泰米·金、丹尼爾·奧爾金和本·瓦貝爾對這類分析數據研究後發現，團隊成員在正式會議之外表現出的活躍度和參與度是預測團隊生產率最有效的兩項指標，這兩項加在一起能解釋各小組間產值差異的1/3。
也就是說，好的團隊才能開發出好的產品，確實在整合了團隊和產品兩方麵的資源後，必將獲得1+1＞2的績效結果。
事實上，大多數情況下，創業企業和普通企業在整合團隊和產品上的差異，可能決定他們的成敗。一些失敗的案例，在這方麵功虧一簣。像史玉柱那樣，即使到最後一刻，還能有一個穩定的團隊，這可能是他沒有像多數人一樣徹底失敗，一蹶不振的原因，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”。