在前些年，戴爾服務器業務的銷量增長了16％，業績遠遠好於惠普等其他同行，但是，戴爾服務器部門的負責人被罷了職，原因並不在於他做得不好，而在於他應該做得更好。在戴爾這種強有力的壓力文化下，想成為戴爾企業的員工，就必須具備執行能力和承受各種壓力的心理素質。
如今戴爾已經打造出強有力的執行力文化，從最高層的總裁到最普通的員工，人人皆知執行的重要性。比如在2004年某季度，客戶經理A的銷售指標被定為200萬元，接受這個任務後，他就必須想方設法地去完成，沒有任何借口。在一般的公司，接受這樣的任務，最終完成150萬元也算不錯了，但在戴爾，即使你完成199萬元，也會被認為是不合格的。
戴爾對員工執行能力的嚴格要求，的確使很多人難以適應。曾有一個銷售經理到戴爾工作3天就受不了，原因在於戴爾給員工的任務幾乎可以用“魔鬼任務”來形容。戴爾將執行力作為自己的企業文化，它要求企業中的每個員工必須具備強有力的執行能力，如果你具備了很強的執行能力，戴爾是能夠提供廣闊的空間讓你發展的。
很多企業管理者會有這樣的共識，凡是發展快且發展好的世界級公司，都是執行力強的公司。
做一件事有好的決策未必有好的結果，如果執行得不好，結果可能就是不好的。沒有執行力，就沒有競爭力。企業管理者最需要做的事情是培養員工的執行力，打造執行力超強的團隊。
最後，企業發展需要任勞任怨的精神。
曾有人問李嘉誠的成功秘訣。李嘉誠講了一則故事：
日本“推銷之神”原一平在69歲時的一次演講會上，當有人問他推銷的秘訣時，他當場脫掉鞋襪，將提問者請上講台，說：“請你摸摸我的腳板。”
提問者摸了摸，十分驚訝地說：“您腳底的老繭好厚呀！”
原一平說：“因為我走的路比別人多，跑得比別人勤。”
提問者略一沉思，頓然領悟。
李嘉誠講完故事後，微笑著說：“我沒有資格讓你來摸我的腳板，但可以告訴你，我腳底的老繭也很厚。”
李嘉誠的故事給我們這樣的啟示：人生中任何一種成功的獲取，都始之於任勞任怨。任勞任怨是成功的根本，既是基礎，也是秘訣。任勞任怨是一所高貴的學校，所有想有所成就的人都必須進入其中，在那裏可以學到有用的知識，培養獨立的精神和堅韌不拔的意誌。其實，任勞任怨本身就是一筆財富，如果你是一個勤勞、肯幹、刻苦的員工，就能像蜜蜂一樣，采的花越多，釀的蜜也越多，你享受到的甜美也越多。
企業發展最需要的就是這種任勞任怨的精神。在一個企業內，如果每一個員工對於任何工作都能坦然接受，同時能做到哪裏需要就去哪裏，企業將是一個求真務實的企業。如此，實現企業的騰飛將是非常簡單的事情。
關鍵時刻的啟示之十：保守是企業發展的桎梏
在過去，保守或許和安穩聯係在一起，也曾被人們吹捧為安全的象征，但在當今社會，把保守主義當作信仰的人隻會因循守舊，很難做出不凡的成績。美國《未來學家》雜誌上有這樣一句話：“競爭優勢的秘密是創新，這在現在比曆史上的任何時候都更加突出。創造力對於創新是非常必要的，公司文化應該提倡創造力，然後將其轉變成創新，而這種創新將導致競爭的成功。”這是被現代市場經濟體認可的一條真理，保守主義已經成了削弱創新的阻力，現在社會需要的是那些敢於解放自己，不把保守當信仰的人。
伊隆?馬斯克，一個勇敢、靈活、勤奮、專注的創業者，正是這些品質讓他在發展企業的時候充滿魄力，使他2010年被《時代》雜誌評選為“世界上最有影響力的100個人”之一。
1995年，伊隆在斯坦福大學開始了他的應用物理與材料科學的碩士學習。然而他僅僅在那裏待了兩天就輟學了，與他的兄弟克保?馬斯克開始了對Zip2的研發，Zip2是個給新聞機構提供網上內容發布的軟件。1999年，Zip2被Compaq的AltaVista部門收購，收購的條件是3.07億美元現金和3400萬美元的股票期權。
1999年3月，伊隆與其他人合夥創立了一個網上電子郵件金融支付服務公司X.com。一年後，伊隆認為網絡轉賬與P2P技術大有潛力，所以他收購了做拍賣支付係統的Confinity。 兩個公司合並後仍用X.com的名字，直到2001年2月才把名字改為PayPal Inc；也就是在這個時候，伊隆把PayPal的視線從金融公司間的支付轉移到全球的支付服務。2002年10月，eBay以15億美元價值的股票期權收購了PayPal，而此時的伊隆擁有公司11.7%股票，是PayPal的最大股東。
2002年6月，伊隆創辦了太空探索技術（SpaceX），這是他創辦的第三家公司，伊隆任首席執行官以及首席技術官。這個公司以改進火箭技術為目標，研發並生產太空運載火箭。SpaceX的前兩個運載火箭分別叫Falcon 1 （鶻1號） 和Falcon 9 （鶻9號），第一個宇宙飛船叫Dragon （龍）。
2008年12月23日，SpaceX與NASA （美國宇航局） 簽訂了16億美元的合約，讓Falcon 9和Dragon取代航天飛機，進行12次飛往國際太空站的飛行，“退休”的時間是2011年。在7年內，SpaceX就完成對Falcon係列運載火箭與Dragon太空飛船從零開始的研發製造。2009年9月，NASA選擇了SpaceX作為太空運輸，Falcon 1成為世界上第一個由私人資助進入地球軌道的運載火箭。然而，伊隆並不滿足，他的目標是在10～20年之內帶人著落火星。
2012年5月25日，SpaceX Dragon 太空船成功與國際空間站對接，成為曆史上第一個以私人名義與國際空間站對接的太空飛船。從此，在升空的曆史裏有了中國、俄羅斯、美國和伊隆?馬斯克。
作為企業領導者，在帶領企業發展的時候，也應像伊隆。馬斯克一樣不要保守，努力求新求變。即使是失敗，也要將這個準則進行到底。因為在開放中嚐試改變，即使失敗也精彩。蝶變，就是一次次突破想象，包括自己的想象，然後再去追尋更高、更遠、更燦爛的天空。在未來的社會裏，那種以自我為中心、自我封閉、自我滿足、自以為是以及自我設限的人，注定不可能適應社會，甚至連生存都會成問題。變，正是人生的魅力所在，也是企業發展永久的動力。保守對於企業來說，隻是桎梏。
試想，一個對周圍發展變化著的事物充耳不聞，缺乏改革意識、創新意識危機意識的企業管理者，能跟上時代的腳步，能知己知彼、先發製人嗎？所以，企業要發展，就一定要開放自我，遠離保守。要遠離保守，就要從以下兩個方麵入手：
第一，主動求變。
企業管理者唯有主動求變，才能打造成功的企業。
2010年8月點心正式成立，然而點心創業的旅程並不一帆風順，在創業兩年多以來屢受挫折。用CEO張磊的話說，點心每半年就會麵臨一次死亡抉擇。
點心最開始時麵臨的問題是生存，不過在獲得金沙江千萬美元的融資後，生存不再是大問題。之後的點心發展得非常快，然而就在2011年3月，張磊將核心團隊叫到辦公室開會，說公司必須轉型，轉型的方向是把操作係統的應用服務剝離出來，供用戶選擇、安裝。
當時，團隊裏的很多成員對張磊的這一做法都不理解。因為當時的點心有錢，有團隊，又有上升勢頭，他們不理解為什麼在這個時候選擇轉型。
但是，張磊要轉型的想法十分堅定，他認為點心需要的是一個多快靈巧、成本低的產品線，否則未來的發展將會很受局限。2011年9月，點心操作係統中的打電話、發短信等核心應用都被刪除，相繼推出的是點心桌麵、點心通訊錄、點心盒同步、點心省電、點心鬧鍾等App產品。
點心的這一次轉型是非常成功的，連張磊都認為這是點心創業以來做得最正確的決定，倘若沒有這次轉型，或許點心早已經被淘汰。
2011年10月，點心又一次麵對轉型，而這次轉型是被迫的。當時，手機OS領域蓬勃發展，很多大公司開始挖這方麵的人才，點心OS團隊也麵臨著這樣的困境。張磊做出的選擇是將OS線的人員全部調去做係統工具，把所有的精力全部放在係統工具上麵。
之後的點心業務增長的速度很快，2012年上半年應用下載量就超過1.2億，累積用戶5800萬，月活躍用戶超過2000萬。
雖然有這麼好的成績，但是張磊絲毫不敢放鬆，2012年5月，張磊再次主動求變。在他看來，Web App浪潮是未來移動互聯網領域的三大方向之一，因此他決定把點心桌麵從一個工具型客戶端產品變成內容流量門戶，再通過流量營造一個Web App的承載平台。同時，隨著百度、阿裏巴巴推出雲服務，點心希望能與百度、阿裏等大公司展開雲合作，推動業務的擴張。
張磊的這一次求變，使點心又一次得到了快速發展。
就此我們可以看出，主動求變可以帶來飛躍，這種主動求變是指企業領導者的求新求變，不是迫於無奈，而是積極尋求變通。不斷變通以尋求更好的發展的企業管理者眼中，成功無止境，隻有通過變通來增加自己的發展優勢。變通者麵前的道路，往往是寬廣而通達的，企業也會在他們帶領下發展得越來越好。
第二，要有魄力。
做企業最重要的是要有魄力，無論是什麼時代，沒有敢於承擔風險、敢於冒險的膽略和氣魄，都成不了大氣候，隻有大膽開拓，企業才會有更廣闊的生存空間。所以，企業管理者要有膽商。
膽商（Daring Intelligence Quotient， DQ），就是指一個人膽力、膽識、膽略的度量，它體現了一種冒險精神、前瞻精神、探索精神。一個高膽商的人具有非凡的膽略，能夠臨危不亂、破釜沉舟、一往無前；具有果斷決策的魄力，不但能夠發現機遇，更重要的是能夠把握機遇，果斷出擊，毫不猶豫，並能應對環境的變化。
美國大亨哈默18歲時接管父親的製藥廠，22歲就成為全球矚目的大亨，其成功的奧秘之一就是具有足夠的冒險精神。1921年，蘇聯剛打完仗，接著年成不好，鬧饑荒，列寧實行新經濟政策，鼓勵外商投資。當時西方世界對蘇聯這個國家充滿著魔鬼般的恐懼，但哈默聽到這條信息時躍躍欲試。他先和列寧做糧食生意，賺了一筆，後來他又果敢地在蘇聯投資辦企業。哈默一生的商業成就為人稱讚，而他在蘇聯的成功冒險尤其值得稱道。
在激烈的市場競爭麵前，企業之間的較量不僅是企業實力、產品實力等硬件的較量，而且還是膽識、冒險、創新等軟件的較量。麵對同樣的市場，有的企業凱歌高奏、不斷發展，有的卻铩羽而歸、最終消沉。兩軍相逢勇者勝，有些失敗並不是產品的失敗，往往是企業決策者、經營者在機遇麵前、在商機麵前，顧慮重重、當斷不斷，結果坐失良機以致功敗垂成，歸根到底就是因為缺少膽商。企業管理者隻有意識地培養自己的膽商，擁有求新求變、大膽開拓的魅力，企業才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。
企業要想得到長久的發展，就要丟掉保守的桎梏，如此，才能打造出具有競爭優勢的新時代企業。