為了確定計劃的變革是否有價值，計算“變革的價值”與相應時刻的“變革成本”之比是有必要的。如果這個比值比預想的小，那麼取得的成果就比預期的小，也就表示沒有必要進行變革。如果相反，則表示需要加速變革。
為了使改良在所有需要改良的地方取得成功，打破現狀的所有思維模式都是必要的。變革的持續循環是“繼續變革思維”原則期待的結果。成功的組織將變革看作是企業運行的常態，企業不斷繼續變革，不能不斷發展。
古諺說：“賢人一天三次改變想法，愚者從不改變想法——賢人使自己適應於變化了的環境。”想法一天改變三次意味著每天能夠三次發現新事物或產生新想法。愚者完全沒有變化，也就不能創造任何東西。
遇到束縛時，有的企業仍然抱著僵化靜止的思維方式，裹足不前，不懂變通，自封出路；也有些企業能夠積極思考，通過變通來解決問題。變通是開辟成功出路的必要手段，學會變通，就能在種種困境、麻煩麵前遊刃有餘，在商場上一往無前。
第三章 企業的實踐，啟發政府優化政策
來自於實踐的觀點，總要比辦公室琢磨出來的鮮活。
我們很早就介入了這樣一些政策性的問題，此前我們就做了很多製度上的突破。
我們很多製度上的缺陷是要通過企業的實踐和努力去給它一條路。……在改革過程中，最早是小平同誌說的，摸著石頭過河。我既然摸著石頭了，我就要過河，就要突破它。那個時候我們就很重視，要對現有的製度進行一些改造，這樣的話才有可能讓它更市場化。
我們的確在慢慢進入政策的選擇和指引過程中，比如18號文件的起草我們就參與了，很多很多文件，我們直接參與討論，也進行了修改。從那次以後，建設部的很多文件或者是內部討論的一些東西，我們都積極參與。我們的研究報告，各種各樣的研究報告也給了他們很多啟示，他們常常定期來找我們。
現在每一次建設部出台相關文件的時候常常會問我們，“你們什麼意見？”然後我們就幫助準備一些資料，包括國內國外的。很典型的就是當時央行的報告裏麵說要取消預售製度，一個禮拜之內建設部就提出了反對意見，那是基於我們提供的大量資料提出的。我們給它幾十個國家的一手資料、製度和我們的一些看法，準備了大量的法律文件，讓他們有一個很充分的理由向中央、國務院報告。一個禮拜之後，發言人就說不取消了。
——摘自蘇小和《中國企業家黑皮書》，重慶出版社，2010年5月
背景分析
當財經作家、獨立書評人蘇小和采訪任誌強，問他的言論的初衷是不是讓更多的管理層聽到的時候，任誌強說，我們的目的就是這樣。
任誌強認為，自己有義務承擔經濟責任，但是在承擔經濟責任的同時，他也應該擁有相應的權利使當下的政策對他的經濟責任產生一個良好的作用。任誌強偏重分析現實的東西，分析政策對他的企業的運行和經濟的發展有什麼影響。如果某個政策不利於市場發展，他就要對政策提出意見和批評。
任誌強確實是這麼做的。任誌強的華威大廈那個項目是當時的總理李鵬簽字的，是全國首例以交鑰匙總承包的形式來進行總承包的工程，而且還是境外的。再比如華遠與華潤合資也是突破了外資企業必須有合資年限、投資總額這兩項製度。當時的合資是股份製的，需要不斷地擴大資本，就沒有投資總額。由於股份製控股，也就沒有辦法做合資年限。
任誌強認為他不同於理論學者，他是個實踐者。實踐者注重與實踐密切相關的事情，他不能像經濟學家那樣從高深的理論方麵考慮問題，他提出的問題必須和自己的現實有聯係，如果相關政策已經不適合現有的經濟形勢，那麼他就要提出問題，把這種不適應傳達到政府那裏，讓政府了解這種現狀，否則就沒意義了。
拓展透析
2008年再次爆發了全球經濟危機，這次危機致使全球汽車業蕭條，2008年的日本汽車業麵臨著嚴重的考驗。最大的海外市場美國銷量迅速下滑，嚴重影響了日本汽車的出口業務。豐田汽車也受到了這次危機的影響。據當時豐田預期，當年豐田營業虧損將達1500億日元，這將是71年來豐田汽車首次出現營業虧損。而在這個階段，本田汽車、日產企業也開始減產、裁員。
為了應對這次危機，豐田汽車已經盡力降本增效，在美國實行了減產與減少合約工人的手段，盡管如此做，豐田降成本的速度、幅度跟不上銷量下滑的速度、幅度。豐田汽車在美國銷量大幅下降，據數據顯示，豐田汽車在美國的銷售量11月份銳減34%。此外，豐田汽車在歐洲銷量也減少了34%。
隨著形勢的惡化，豐田汽車將加大減產裁員，以應對這次經濟危機帶來的傷害。除了豐田之外，本田汽車、日產汽車也深受這次經濟危機的影響。本田汽車把盈餘預期降至1850億日元，僅僅是2007年利潤的三分之一。此外，本田汽車管理層的薪水將降低10%。
本田汽車公司總裁福井威夫認為日本汽車業麵臨的壓力主要是源於日元的升值。他認為如果日元持續升值，將可能導致日本國內汽車業關閉，日本市場上盡是進口車。日本如果不維持將汽車業作為主要出口業，那麼日本將來的生存也將麵臨極大的困境。
日產汽車公司總裁戈恩要求日本政府出手援救日本汽車業。他認為，法國也準備出台救援汽車業政策，美國政府救助美國三大汽車企業，日本政府也需要為日本汽車業做出貢獻。
對此，日本經濟產業部長二階表示，會出台相應的政策來援救日本汽車業。不久，日本就出台了一係列相關的政策來為日本汽車業撲火，並取得了良好的效果。
就此我們可以看出，企業的發展、實踐，對政府的政策是有參考作用的，可以幫助政府來優化市場發展政策。那麼，這就對企業管理者提出了要求。企業管理者不應當隻把眼光放在企業發展上，還應該扛起規範市場發展秩序的責任。市場發展政策是國家製定的，製定的根據就是市場發展規律，具有客觀可靠性。然而，隨著時代的發展，難免有部分市場政策跟不上時代發展的步伐。要完善此類政策，就要靠企業實踐，在實踐中不斷完善。企業此時充當的就是媒介角色，而管理者要做的就是讓這個媒介盡可能地發揮作用，為相關部門提供其實可行的，適合企業發展的意見，幫助相關部門規範市場發展秩序，完善市場發展政策。這不但對國家有利，對企業自身的發展也是有很大好處的。
關鍵時刻的啟示之一：能幹與堅持是開啟創業大門的鑰匙
對於創業者來說，能吃苦、肯攻堅的能幹精神是成功必不可少的因素。同時，作為創業者還要有勇於堅持的毅力。具備這兩種品格，才能夠成為一名合格的創業者，才能成功開啟創業的大門。
首先，創業者要有能吃苦、肯攻堅的能幹精神。
這一點在溫州商人身上體現得比較明顯。“能做別人不願做的事，能吃別人不能吃的苦，就能掙到別人掙不到的錢”，這是溫商賺錢的經驗之談。溫州地處中國東南一隅，是貧苦、邊遠、相對封閉的地方，加之溫州三麵環山，一麵是水，交通相當不便，即使到鄰近市縣也要翻山越嶺。這種不利的地理環境造成了溫州與世隔絕的狀況，而天性不屈服的溫商為了突破封閉、貧困的生存環境，不斷培養自己吃苦耐勞、堅韌不拔的精神。
“白天當老板，晚上睡地板”，是溫商早期創業的真實寫照。正是靠這種精神，他們才能在缺乏資源、沒有政策支持的情況下迅速將企業做大做強。創業階段的吃苦，就是要身體力行，老板自己要多行動、多幹活，這樣既能節約雇人的成本，又能及時了解客戶的需求、市場的行情，更重要的是能夠磨煉自己的意誌，能夠學會以從容不迫的心態麵對一切商業挑戰。
同樣憑借吃苦耐勞、堅忍不拔精神創立企業的還有俞敏洪。新東方創辦伊始，一切都得俞敏洪親力親為。缺乏知名度，他就提著糨糊桶到處貼廣告；缺少上課的教室，他就到處找教室；缺少學習資料，他就挑燈準備講課資料。當新東方小有規模的時候，俞敏洪就更忙了，他被新東方的老師戲稱為高效的“消防員”，因為哪間教室缺少複印資料或磁帶，他都會開著他的“消防車”第一個奔赴“現場”，送上所需的東西。說他的車是消防車，原因是新東方的第一輛機動車是天津產的“大發”牌麵包車，顏色是大紅色。
當時資金嚴重短缺，新東方租不起市區的教室，所以大多數教室分布在各個郊區，而俞敏洪就開著這輛“大發”車跑印刷廠，往各間教室運送教材和磁帶，有時還得送去停電時急用的蠟燭。
忙完了一天的工作，拖著疲憊的身軀回到家後，俞敏洪仍然不能休息，他還有一件重要的“小事”要做，那就是“紅寶書”的編寫，他要編寫一本自己的教材。現在準備出國的學生基本上人手一本“紅寶書”，即《GRE詞彙精選》。
在西方有這樣一個神話故事：西西弗斯被宙斯判為永罰，必須每天將一塊巨石推到山頂，等巨石由山的另一邊滾下，然後重複勞動，繼續推上，永無停息。
俞敏洪曾以這個故事自比，因為在為學生上課期間，他每天都要堅持備課、上課，就像學琴者每天上千次地重複一個動作，俞敏洪自己也無數次地重複著同樣的單詞、句子、詞彙。即使現在身為新東方的CEO，他也還是做著這樣的事：隨著新東方的發展，俞敏洪每年都堅持到全國各地做兩三百場的演講，幾乎每天一場。
和俞敏洪一樣的創業者還有很多，他們的成功告訴我們，隻有具備吃苦耐勞的品質，積少成多，才能慢慢發展壯大，最終走向成功。
堅韌、刻苦，是創業者精神的全部精華，創業者應該具備吃苦耐勞的品質，應該具備不畏艱難、迎難而上的攻堅精神。
其次，創業者要勇於堅持，要有堅韌不拔的毅力。
中國著名企業家馬雲說：“對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業的第一天起，你每天要麵對的是困難和失敗，而不是成功。困難不能躲避，不能讓別人替你去扛，任何困難都必須你自己去麵對。創業者任何時候都要勇往直前，而且要不斷創新和突破，直到找到一個方向為止。跌倒了爬起來，又跌倒再爬起來。如果說有成功的希望，就是我們始終沒有放棄。”