友邦公司的經營之道在於他們過人的膽識。比如，該公司最有名的保險險種有綁架之類外來危險性強的保險。東歐解體之後，友邦在烏茲別克向外國金融企業承擔政治風險的保險。也因為敢於決策創新，他們廣泛的經營活動也帶來了巨額收入。
上述的三個案例有一個共同點，即一流的企業家善於平衡並應用“三大成本”：會計成本、機會成本、風險成本。
決策即管理；決策即創新。隻有視野開闊、目標清晰、意誌堅定、善於溝通的領導人才能成為一流的決策家。他們權衡得失，勇於一搏！
判斷力法則7
商業第六感來自長期積累，而不是天生。
商業決策的基礎是什麼？
很多成功的商業決策往往不是建立在量化的分析和市場調查報告的結論上，即使堅定的理性主義者，其處理問題時也非常依賴經驗和直覺。
SONY的盛田昭夫以其驚人的直覺力推Walkman，推出前沒有經過任何市場調查，在董事會麵臨極大的阻力，盛田以“如果3個月賣不出3萬台，我就不做董事長”的氣魄暫時擊退了懷疑者的挑戰，最終成就了SONY的Walkman時代，在全世界累計銷售2億台以上。
但同樣，在商業上僅依賴直覺可能會錯得一敗塗地，這樣的例子多得不勝枚舉。依賴嚴格的分析是進行商業決策的另一條途徑，但是分析的方法和可靠性嚴重依賴初始的假設和由直覺設定的框架。
從這個角度來看，商業直覺比分析本身更重要。如果這是真的，那麼我們這個世界上偉大的商業領袖就幾乎都應該是優秀商業直覺的實踐者，而偉大的理性分析者要麼去做教授，要麼去做谘詢。他們的意義在於研究成功的商業直覺，從而豐富這個社會商業直覺的基礎。
如果說商業直覺與天賦有很大關係，那商業領袖幾乎就該是天生的；如果說商業直覺是後天積累的，那麼商業家就是學成的，你怎麼看呢？
我們發現並總結了以下幾個訣竅：
（1）量變到質變，符合人類認知規律
其實，從辯證唯物主義中我們早已學到，人類的一切認知經驗，都從量變到質變，周而複始，螺旋上升。到了一定境界，自然自覺已悟先機，自覺認識符合事物的發展趨勢，因此不必層層分析而事情成功。
事實上，許多新的事物，前無古人，後無來者，統計分析的量化技術不一定能夠正確反映趨勢，對量化指標的解讀還是需要靠人的自覺去正確完成。
但自覺並非先天而成，而是一種敏於觀察和體悟的長期習慣，並不斷在實踐中求證與修正，從而不斷向真理靠攏，就像正弦曲線一樣。
（2）勢
正所謂“水到渠成”。任何判斷都是在知識、信息和經驗積累的基礎上經過分析而做出來的，但成王敗寇是領袖們必須麵臨的選擇，假如盛田昭夫失敗了又怎麼講？
（3）不要過分強調天生
如果哪個偉人認為自己的成功取決於天生的話，那麼在他出生的母體應該是非常理想的載體。試問一下又有誰的父母是偉人，他們的子女一定就成為了偉人了？所以，我們要求強調的是後天的培養和學習，如果他們是天生的話，那麼他們為什麼在自己成長的過程中同樣受到挫折和失敗呀？
他們的成功是依賴他們前期知識的積累，個人魅力的培養，思維方式的鍛煉，偉大性格的形成和超常人的對機會、環境的把握能力，這所有的一切，其實不是天生的，而是後天時間、環境、機會給他們的鍛煉，造就了他們的綜合素質非常傑出、優秀。
（4）眼光決定財富
一個優秀的商業家在進行商業決策時眼光很重要，其實也就是所說的“直覺”，這都建立在一個人的豐富知識加上第六感而產生的敏感和果斷！
行動筆記
不必羨慕街上那些有錢人，他們隻不過比你多了一點點膽量和行動而已！敢做敢為、勇往直前的人常常能在人群中脫穎而出，獲得更多的財富和快樂。做別人不敢做的事，現在就開始記錄下你偉大的成功筆記吧。
1．如果可以用“100分”作為滿分，來給每個人的判斷力的準確率打分的話，你覺得自己的準確率可以打多少分？為什麼？有哪些成功的、失敗的例子？