第二，下基層可以辛苦，但不能寂寞。後備幹部下基層是為了積累人氣，如果冷冷清清沒人知道沒人關注，那麼就達不到預期效果了。所以要加強宣傳，提高關注度。
第三，提拔要有一個基本的原則，就是不可以跨度太大，剛在基層鍛煉幾天就來個一步登天，那麼下基層本身就會成為人家的笑柄，一定要有一個穩定的提拔路徑和周期。
不同類型的人需要不同類型的方法。管理中常用的方法大致有：立規矩折騰，使用的是製度手段；壓擔子折騰，使用的是責任感的手段；設起伏折騰，使用的是權力手段；苦日子折騰，使用的是環境和輿論手段；摔跟頭折騰，使用的是自我體驗和學習的手段。
總之，折騰是一種技巧，折騰更是一種境界。
折騰的三個維度
文/丁海英
折騰 維度 人才 工作經驗 CEO
折騰主要包括三個維度的鍛煉：一是積累在不同國家和不同地域市場的工作經驗，二是積累不同職能或同一職能中不同運作模式的工作經驗，三是積累在各種境況中的經驗。
人們常說：“加入是因為公司，離開是因為老板。”可見一個卓越的將才可以凝聚一批優秀的人才，而人才直接影響企業的競爭力。
人才也就是利用其知識和技能為社會創造價值的資源，如何讓一個公司包括人才在內的所有資源發揮最大功效，這就是將才的作用。
那麼，將才和人才的最大區別是什麼？一般認為前者不但具備紮實的硬技能，而且具備非凡的軟技能，比如領導力、判斷力和交流溝通能力等等。相對而言，硬技能是比較容易通過學習和培訓獲得的，也是比較容易評估的。軟技能相對而言不是通過培訓就可以直接獲得，需要通過一段時間的練習和實踐才可以把書本上的方法變成自身的技能。有時硬技能缺少一點是可以較快彌補的，但領導力和判斷力如果不足通常就通不過，因為這比較難在短時間內改進。
那麼，軟實力從何而來？我認為，被折騰是最好的學校。這裏的折騰主要包括三個維度的鍛煉：一是積累在不同國家和不同地域市場的工作經驗，二是積累不同職能或同一職能中不同運作模式的工作經驗，三是積累在各種境況中的經驗。
我們可以看到越來越多的全球首席執行官具有海外工作經驗。調查顯示，在標準普爾500強企業的CEO中，具有海外工作經驗的CEO比例已從五年前的26%上升為34%。可見，在經濟越來越全球化的今天，對不同市場的了解成為CEO們非凡判斷力的基礎，而對不同文化的理解也影響著CEO的領導力。所以在亞洲，很多跨國公司總裁是由總部派來，一方麵便於執行總部的意誌，另一方麵也是培養具有海外經驗的經理人。同時，跨國公司已經開始更加廣泛地培養具有海外工作經驗的本地人才，積累具有全球化觀念的經理人。
同時，跨職能或運營模式的“折騰”也必不可少。在我們幫助客戶評估CFO的候選人時，一個重要的標準是對業務和運營的了解，因為CFO的角色是從財務的角度考慮CEO的問題。有趣的是，在史賓沙公司對標準普爾500強企業CEO背景研究中，有接近50%的人次曾經在以下職能中的兩個以上工作過，包括學術研究、銀行、谘詢、工程、財務、法律、營銷、運營、計劃和銷售。
“折騰”還需要錘煉的是管理更大範圍業務的能力。比如，我們常遇到一些非常出色的區域經理，他們具有很強的領導力，能夠虛心聽取自己團隊的建議和意見，他們的業績總是超出預期，可是他們很難成為領導整個中國業務的總裁。為什麼？其中一個原因是作為中國總裁，他要麵對來自亞洲區或總部的各項要求，他要知道如何利用所有外部的資源為中國業務服務，有時知道答案的決定也需要交流溝通讓中國以外的關鍵人物接受並支持，這就是大公司內部協調的能力。而對區域經理來說，麵臨的問題要簡單得多。
那麼，如何增強有潛力的區域經理上述能力呢？我們建議讓他領導亞洲或全球範圍的項目，他沒有絕對的權威，凡事要和各個國家的團隊成員商量，或還要與他們的老板溝通，在這個過程中他的影響技能得到充分鍛煉，也積累了處理內部“官僚”的經驗。