在這個激動人心的變革時代，機遇永無止境。這是你們的時代！
你們可以創造出新產品改變人類的生活。你們對新興產業的直接投資，未來可能創造數以億計的財富。你們所做的決定，將會重新定義企業和社會的關係。
當然，不得不承認的是，在現在，這一切更多是想象。我相信和未來的世界經濟形勢相比，你們也許多半更加擔心眼前的考試。
既然如此，我今天準備結合自己的人生經曆，與大家分享我的管窺之見，希望對大家能夠有所幫助。
我想給大家一點建議。如果我能夠遇到當年還在商學院學習的自己，我也會向自己提出同樣的建議和要求。雖然今天的世界和當時已經完全不同，但我為大家準備的建議相信是永遠適用的。我知道大家腦子裏要記的東西很多，所以我會盡量說得簡單一點，以便於大家記憶。它們都是以C開頭的。
為了幫助大家實現創造新思想，構建和塑造市場環境、經濟活動乃至世界格局的宏偉目標，我想和大家分享以下建議，我把它們總結為領導力的五C原則。
1. Curiosity（好奇心）
第一點，好奇心。一個成功的商業領袖必須始終擁有一顆好奇心。
從某種意義上來說，我認為我們可以從一個三四歲的孩子身上學到很多。當我們隻有他們那麼大的時候，我們會不停地問各種各樣的問題：“為什麼天是藍色的？為什麼樹是綠色的？為什麼鳥兒會飛？為什麼？為什麼？為什麼？”我想，大家一定都記得那本著名的兒童書籍《十萬個為什麼》，書名取得確實非常恰當。
實際上，正是基於孩子問“為什麼”的好奇心，對所有問題的根本原因分析都可以采用5-WHY分析工具。
然而，到了一定的年齡後，我們就不再不停地問問題了。但是這種情緒，這種對知識無盡的渴望和抽絲剝繭的態度，恰恰是商業世界不可或缺的。
我一直鼓勵我的員工培養這種好奇心，而這也是我對自己的要求。
如果我在一個報告中聽到3點，我就會試圖去了解報告中沒有提到的另外3點是什麼，從而獲得演講之外的更多信息。
我的閱讀興趣非常廣泛，對各個領域都有所涉獵。我看的書有關於政治的、宗教的、科技的、曆史的、藝術的，幾乎無所不包。我對什麼都感興趣。而正是這種好奇心，使我成為一名更優秀的商業領導者。我能夠在不同事物之間看到別人看不到的聯係。我能夠從曆史中汲取教訓，避免再犯別人曾經犯過的錯誤。我能夠為大家帶來一種不同的思路。
在我的職業生涯中，這種無比旺盛的求知欲和探索的精神曾多次為我提供幫助。
我還記得在擔任百事公司CFO期間，公司進行了一次SAP軟件係統的升級。這是一項耗資巨大的工程，而且對於公司未來的運營至關重要。
當項目撥款方案放在我的桌上的時候，審批名單上其他29位高管都已經簽了字。但在看過之後，我產生了幾處疑問，於是我拿起電話，直接打給了剛才最後簽字的那個人，可他回答不上來我的問題。我問他：“那你為什麼簽了字？”他說因為他相信在他之前簽字的那個人一定知道問題的答案。於是，我再次拿起電話，給上一個人打了過去。可是他也答不上來，因為他也相信了之前的人。
你們知道我是怎麼做的嗎？我去學校尋找答案。我聯係了當地的一名大學教授，請他給我寄來一摞關於IT係統的教材。我在辦公室裏泡了幾天幾夜，終於弄懂了需要我簽字批準的方案究竟是什麼。在了解了全部的細節之後，我最終確信這樣做是正確的。直到這時，我才放心地簽下了我的名字。
所以如果你對一個概念不了解，請花一些時間把它搞懂，多問問題。哪怕多了解一點也沒關係，要有打破砂鍋問到底的精神。
縱觀古今中外商業史，從來沒有哪一個企業的經營者因為了解得太多而犯過錯誤。
事實上，恰恰是由於對知識的渴求和旺盛的好奇心，CEO們才得以成功地完成對企業的改造。
在成為世界最大的咖啡連鎖店CEO之前，霍華德·舒爾茨在一個銷售家居用品的公司工作。當查看塑料咖啡濾網的銷售數字的時候，他驚奇地發現一個叫星巴克咖啡、茶和香料的公司的購買量很大。他不明白，這家客戶隻不過經營著4家店鋪，為什麼需要這麼多的濾網。霍華德想自己搞清楚這個問題。他隨之發現了精品咖啡的世界。由於他追隨自己的好奇心，一個銷售數字的有趣閃現帶來了全世界咖啡飲用習慣的改變。
著名的蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯在大學裏出於好奇，參加了一門書法課程。正是這門課讓他對字體和字樣有了全新的認識，並最終在Mac操作係統的設計中得到了應用，從而為蘋果電腦賦予了一種完全不同於市場上任何其他產品的獨特外觀和氣質。
就像曆史的輪回興替一樣，商場上的贏家總是那些好奇心更強的人。
“生意”意味著“創造新思想”，但要做到這一點，就必須保持強烈的好奇心。無論是企業的升級還是經濟的轉型，我們永遠不能隻是滿足於看清事情的表象，而應當不斷地深入挖掘事物的本源，而這很有可能最終決定企業的命運。
2. Creativity（創造力）
我的第二條建議：要想在好奇心的基礎上開展行動，就需要創造力。
在我看來，創造力就是在麵對一件產品或一種工藝的時候，會主動去想：“是否還有其他更好的辦法來做這件事？怎樣才能進行概念的創新？”
我知道無論是誰，要讓他當著自己的老板說“我們一直以來按照這樣做都很成功。但是為了保持成功，為了保持我們的優勢，我們必須嚐試一下新的方式”這樣的話，都不是一件容易的事情，而對於剛剛步入職場的年輕員工來說更是如此。
馬雲在決心成為成功的商業領袖的時候，他考慮的並不隻是如何對大家都在做的那些事情進行改進。借助著一台隻能通過撥號慢速上網的電腦，他看到了互聯網的驚人力量，逐步構建起自己的公司網絡，以前所未有的方式為企業提供服務，為互聯網賦予了全新的意義。
馬雲並沒有被固有的思維所束縛，而是選擇了創新，選擇了重新製定規則。
如今，大家都在談科技產業的創新，但其實各行各業，包括我們百事公司所在的食品和飲料行業，都需要依靠創新驅動增長。
大家可能很難想象，以前世界上並沒有可樂這樣的東西，當然更不用說百事可樂了；也沒有烤幹酪辣味玉米片，更不用說多力多滋了。必須要有足夠的創造力，你才有可能發現食品和飲料市場中似乎“少了點什麼”。而正是這種創造力讓我們擁有了今天的百事可樂和多力多滋，而樂事清爽黃瓜味薯片、桂格紅棗/紫薯燕麥片和純果樂果繽紛的推出更是如此。
其實，還有很多更棒的產品等待我們的發掘，它們之所以還沒有進入市場，是因為他們的發明者還沒有出現。創新者也可能是今晚在座的各位！
如果百事公司停止了培養和鼓勵創新，我們的競爭者將勝出。我們始終在思考，未來的消費者對於產品的形態和功能會有怎樣的要求。而百事公司的管理人員必須做到永遠不滿足於現狀，並且思考如何以完全不同的方式處理問題。
創新是企業的靈魂。我之所以說生意意味著“創造新思想”，是為了向大家說明非常重要的一點。
麵對瞬息萬變的市場環境，需求不斷提升的消費者和日益靈活的競爭者，企業需要最大限度地發揮自身的創造力。如果希望在未來立於不敗之地，就必須在今天找到不拘常規的、能夠創造利潤的新思路。
3. Citizenship（公民責任）
創造力是一項優秀的素質，它能夠幫助企業獲得出色的業績和豐厚的利潤，但我們同樣必須牢記，創造的最終目的是為了在服務企業自身發展的同時造福社會大眾。
因此，我想給大家提供的第三條建議是：堅持做負責任的公民，而這也是所有具有盈利能力、能夠經受住時間考驗的成功企業所不可或缺的。
當你在製定商業重心的時候，牢記公民責任不是個“課外活動”。世界瞬息萬變，互相連通。企業的聲譽可以毀於一旦，而挽回信任需要花費一代的時間。
對於許多商業領袖來說，這條建議可能聽上去有些奇怪，因為公民責任好像是政府關心的事情。有些人可能認為企業的長遠發展和公民責任沒有任何關係。
我認為這種觀念存在致命的缺陷。一家公司如果要想實現可持續發展，就必須做一名優秀的企業公民。每一位商業領袖都應當不斷地提醒自己，企業的運營必須以社會的授權為前提。這就要求他們以負責任的方式管理企業，而不是為了追求眼前利潤將成本轉嫁給社會，或是為了短期的回報汙染環境或浪費自然資源。
我必須說明一點，我所指的並不是企業社會責任或企業慈善，盡管這些理念同樣十分重要。百事公司通過資助“母親水窖”項目，為農村居民提供清潔飲用水，並為四川地震提供了救災援助，這些項目都讓我無比自豪。然而，這些事例反映的隻是企業如何利用在經營過程中獲取的利潤來做一些有利於社會的事情。
而我所指的是企業經營方式本身所帶來的積極影響，也就說以能夠為股東、顧客、員工和社區創造持續價值的方式經營企業。
在百事公司，這一理念主要體現在我們所說的“百事公司的承諾”之中。有很多的例子可以說明我們是如何每天在中國以及世界各地的日常運營中踐行這一理念的。
如果要在中國市場取得成功，就需要我們提供符合中國消費者特殊偏好和營養需求的產品。為此，我們去年專門在上海設立了一家世界級的研發中心，而這同時也是百事公司在美國本土以外第二大的研發機構。本地創新能力的培養，使得我們能夠以更快的速度對消費者的需求做出回應，提高市場競爭力。
目前，上海研發中心已經結出了豐碩的成果。立頓奶茶和美年達烏梅味飲料極大地提升了公司的利潤水平。而富含鐵、鈣等營養元素的全新桂格纖維燕麥產品的推出，填補了中國消費者飲食結構中的不足。
負責任地實施環境的可持續發展對商業來說也有意義。我們在中國有6個工廠獲得了嚴格的LEED（即能源與環境設計先鋒獎）認證.其中之一是我們去年7月份設立的武漢食品工廠，使用高效熱交換，太陽能加熱器、太陽能管和節能燈等最先進的環保技術，相比2006年的基線，我們在運營中節省了20%的能耗和30%的用水量。這些措施不僅有益於地球和社區，而且極大地節省了我們用水和用電的費用。
百事公司設有多樣性和包容性辦公室，以確保婦女和不同背景的優秀人才能夠順利進入公司工作，並獲得逐步晉升的機會。截至今年秋天，女性已經占到百事大中華區全體員工數量的54%，在高管團隊中的比例也達到了47%，其中就包括百事大中華區董事長林碧寶女士。她今天也在座。Katty，能起立向大家示意一下嗎？我希望在座的女同胞們能夠幫助我們進一步提升這些數字！
我要再次強調，這樣做不僅是正確的，而且也隻有這樣做，才能保證我們在市場中立於不敗之地。在中國，女性掌管著77%的家庭開支。麵向女性進行產品設計和推廣的最理想的辦法，就是在每一個決策的環節都保證女性的參與。如果不是因為我們有如此多數量的女性高管，百事公司就不可能取得今天的成績。
所有這些例子都表明，這樣做既能帶來經濟回報，也能創造社會效益。如果“生意”可以被理解為“創造新思想”，那現在我們要做的，就是為“生意”本身賦予新的意義。
商業活動可以成為一支積極的全球力量，而商業價值和社會價值可以也必須結合為一個有機的整體。
4. Courage（勇氣）
我的第四點建議是，在你們走上領導崗位，積極推動商業模式轉變的時候，當你拒絕為追求眼前利潤而選擇犧牲長遠發展和社會福祉的時候，你必須具備勇氣。
做一名變革型的領導者是一項異常艱難的工作，會有太多的利益集團阻撓你做出任何改變。什麼都不做看起來似乎是一種安全的選擇，但絕大多數情況下卻並非如此。
如果你因為好奇心的驅使，為了探尋一個正確的答案選擇了提出疑問，同時通過發揮創造力，找到了新的辦法獲得可持續的、負責任的成功，那麼接下來要做的就是鼓足勇氣，努力將它變為現實。
我想給大家分享一件我在工作中親身經曆的事。
在加入百事公司高管團隊後沒多久，我就認識到，百事公司當時的商業戰略已經無法適應世界發展的趨勢。
我清晰地看到了這樣的趨勢。人口結構正在轉型，老齡人口不斷增加，消費者也越來越多地開始選擇更加健康的產品。要抓住這一巨大的機遇，我們就必須大幅調整企業的戰略。
我也看到了世界經濟正在經曆的變化。增長不僅僅來自美國，而是來自更多的國家如俄羅斯、印度，當然也包括中國。然而，我們的產品在口味設計上過度關注美國消費者的需求，而並沒有準備好迎接即將到來的新時代。
我個人認為，百事公司必須對現有的品牌組合進行大幅調整。我們需要擁有一係列美味、健康和樂趣產品。與之相對應的，我們需要在業績快速增長的地區，針對當地消費者的口味開發新產品。
正是因為上述原因，我推動百事公司收購了純果樂果汁、桂格麥片和佳得樂品牌。我們組建了全球研發部的一個部門，重點研究如何減少百事公司主要零食和飲料產品中的鹽、糖和飽和脂肪酸含量。
如今，百事公司已經在穀物、果蔬、運動營養和乳製品等四大營養食品領域建立了領先的優勢，並擁有備受信賴的品牌。目前，百事公司20%的營業收入來自營養食品。與此同時，得益於初期的投資，我們現在可以充分地利用便捷式營養食品滿足日益增長的消費需求。
我們還加速在美國市場之外的投資，特別是在新興市場的投資。在俄羅斯、印度和中東地區，百事公司都是最大的食品和飲料公司。我們將近一半的淨利潤是來自美國之外的市場，百事公司成為一個真正的全球性公司。
但是請大家相信，我們能夠走到今天並不容易。每次做出這些決定的時候，每次當我選擇堅持那些我認為有利於公司長期發展的想法的時候，我總是會遇到阻力或質疑的聲音。
我之所以說這些是想讓大家明白，作為一名領導者，隻要有勇氣，就一定能夠取得巨大的成功。如果大家聽了我的這番話之後，今後也能同樣堅持自己的信念，我相信整個世界的商業環境一定會變得更加美好。
英國作家塞繆爾·約翰遜並不講授商業管理，但是他對勇氣曾經提出過一些獨到的見解。他說：“勇氣是最偉大的美德，缺少勇氣，其他品質都無從談起。”而中國也有一句話說得好，“不入虎穴，焉得虎子”。
毫無疑問，大家在這裏學到的商業和管理的技能會令你們受益無窮，但是如果沒有勇氣，這些技能都將毫無用武之地。
你們都需要通過“生意”的方式，努力創造新思想，尋求在未來獲得成功。然而，麵對商業世界中太多的墨守成規和躊躇不前，你們需要展現出最大的勇氣和力量，成為引領變革的領袖。我相信你們一定能做到。
5. Communication（溝通）
我的第五點也是最後一點建議就是溝通。如果你想成為一名偉大的領導者，如果你希望提高自己的思想和話語的分量，就必須學會和他人進行有效的溝通。
雖然在商學院裏也會學到這方麵的知識，但是如果你不懂得如何溝通，沒人會關心你說什麼、做什麼。
溝通是整個商業連接的路徑、管道和網絡。
你是否能夠和顧客進行有效的溝通？你是否了解他們想要什麼？是否能夠向他們說明自己公司的優勢所在？
你是否能夠和你的上司進行溝通？你是否知道怎樣有效地提出新的想法？
你是否能夠和員工進行溝通？他們是否理解你所設定的遠景目標，從而通過自己的工作將它轉化為現實？
在座的各位都不缺技術和才幹。你們現在要做的就是讓整個世界了解你們，而隻有通過溝通才能做到這一點。
對溝通技能的學習是對未來最好的投資。這值得你們投入更多的時間和金錢。大家也可以努力掌握更多的語言技能，組建一些外語寫作和口語方麵的學習小組。也許在中國，你們會覺得自己已經很善於溝通了，但是當你走上世界舞台之後，你就會發現這遠遠不夠。
我給大家提出這一點，並不是說我自己天生擅長溝通，而是因為我本人也曾經麵臨過和大家完全相同的挑戰。
我在印度長大，我曾經以為自己在溝通方麵沒有任何問題。我參加過辯論隊，而且從不放過任何一個表達自己觀點的機會。如果你們去問我的家人，他們也許會說我過於強詞奪理了。
但是，直到我來到美國學習之後我才意識到，雖然在印度我幾乎可以說遊刃有餘，但在這裏，我仍然需要繼續提高自己的溝通技能。我說話太快，聽眾往往無法完全理解我想傳遞的信息。
為了獲得耶魯大學的公共和私營管理專業學位，我必須通過一項溝通課程的考試，但第一次考試我沒能考過。所以我決心學習如何進行更好的溝通。我請了一位輔導老師，反複地練習。這是一個無比艱難的過程，而且常常讓我備受打擊，但是我堅持下來了。我學會了如何放慢語速，如何整理思路，如何清楚地表達自己的觀點。最終，我通過了第二次考試。
我知道如果沒有那一段培訓的經曆，我不可能取得今天的成績。對我而言，溝通是開展一切工作的基礎。這不僅意味著在小範圍的會議上讓別人聽懂自己的觀點，同樣也意味著讓公司上下近28萬名員工理解我為公司設定的遠景目標。
在經濟全球化的時代，這一點顯得尤為重要。雖然即便隻是用自己的母語和本國的同胞進行溝通已經並非易事，但我們在工作中還必須和來自世界各地的顧客、客戶和供應商打交道。在同一間會議室裏，既要會說“how are you”，也要會用法語或者阿拉伯語來說“你好”。
中國著名的思想家老子曾經說過：“知者不言，言者不知。”不過，這句話也許這樣說更加合適，“知理善言者，真知也。”
今天我的演講由“生意”（創造新思想）談起。我選擇了一個中國的概念，將它翻譯成了英文，又放在全球的背景下進行了解讀。
在座的各位離開清華校園之後，無論是選擇自己創業還是加入百事公司這樣的跨國企業工作，都會反複經曆這樣一個過程。你們會在不同的語言和文化環境中遇到不同的生意對象。而如果別人理解不了你的想法，你就永遠無法推動商業世界完成亟須的那場變革。
結束語
在今天演講的過程中，我反複提到“生意”/“創造新思想”這個概念。這是因為，既然商業本身都在發生著變化，我們的思想也要隨之有所創新。
在你們各自的職業道路上，要做的應當不僅僅是管理好一家企業。你們要做的，是打造一家能夠在這個不確定的年代始終保持向前發展的企業。
隻要有了好奇心、創造力、企業公民義務、勇氣和溝通，你們一定能夠成為未來的時代領袖。而當你們的故事今後在清華校園講述，也將繼續激勵年青一代奮勇拚搏。
你們有責任為商業世界開辟全新的發展途徑；你們有責任學會發現和創造那些塑造下一代的新思想、新產品；你們有責任將商業活動打造成一支積極的全球力量；你們有責任向全世界講述個人的信念，並且始終堅持正確的做法。
你們有責任改變“生意”的意義，為商業活動賦予新的意義！
變革就在當下，就在此刻，就在我們每一個人的身邊！
祝大家萬事如意！
謝謝！
成功的根本核心是敢闖敢試——萬達CEO王健林在清華大學的演講
一、萬達的發展
萬達1988年成立，從50萬元注冊資本起家，經過24年發展，現已成為中國民營企業的龍頭企業。企業四項核心指標——資產、收入、納稅、利潤都名列中國民營企業前茅。萬達去年（2012年）創造就業崗位8.96萬個，占全國新增就業總量的0.8%，其中2萬名大學生，連續多年在創造就業和吸納大學生就業方麵排在全國企業第一位。24年來，萬達現金捐贈累計超過28億元人民幣，2011年捐贈超過2.6億元。無論總額還是每年捐贈額，在全國所有企業中都排在第一位。
萬達之所以發展得好，首先是國家創造了大平台，中國經濟30年來平均增速9.5%，為企業提供了巨大的發展空間。其次，萬達能在民營企業中脫穎而出，根本原因是創新，萬達的曆史就是不斷創新的曆史。這幾年我經常講一句話：“什麼清華北大，不如膽子大。”中國古人也有一句話叫“富貴險中求”，就是說得到富貴就要冒險，成功除了智慧、勤奮外，非常重要的一點就是敢闖敢試。敢闖敢試和蠻幹亂幹是有區別的，敢闖敢試是看準了就去幹，不怕失敗。蠻幹是沒有計劃、沒有目的，想到什麼就幹什麼。這些年來，正是在創新精神的指引下，萬達得到快速發展。
二、萬達的創新
24年來，萬達的創新走了6步棋。
1.舊城改造
1988年萬達創立時是一家很小的企業，當時開發房地產要有計劃指標，拿到指標後才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統一分配，大連能拿到計劃指標的隻有3家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，隻能花錢向他們買指標，企業在夾縫中求生存。後來我去找市政府，表態說不管項目在什麼地方，隻要有活幹、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個北京街棚戶區，因為形象難看，市政府多次找到3家國有房地產公司，讓他們來改造，但誰都不願幹。見我主動找上門，市政府就提出，如果願意改造這個棚戶區就給指標、批規劃。
經過測算，北京街棚戶區的開發成本是每平米1200元，而當時大連最貴的房子一平方米1100元。為了獲得利潤，逼得我們去想賣到1500元一平方米的辦法。為此在項目中做了幾點創新：第一，當時鋁合金窗在東北很少見，北京街小區全部采用鋁合金窗。第二，當時剛剛興起防盜門，北京街小區每戶都安上防盜門。第三，當時的住宅沒有明廳，北京街小區每戶設計一個明廳。第四，當時大連市副局級以上幹部住房才配洗手間，北京街小區每戶設計一個洗手間。然後，我們又在營銷上創新，當時做了一個大膽的決定，出8萬塊錢讚助一部40集的港台電視劇，那個年代港台電視劇非常吃香，通過讚助讓北京街小區家喻戶曉。這些創新獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到（每平方米）1600元，創造了當時的紀錄。企業獲得近1000萬元利潤，掘到第一桶金。更重要的是萬達成為全國第一家進行舊區改造的企業，闖出了企業發展的路子。而且從那以後，嚐到了甜頭，一發不可收，哪有舊區改造我們就去幹，迅速把企業規模做大了。到1992年，萬達銷售超過20億，占整個大連市場的 25%。
2.全國發展
1992年年初，小平同誌南方講話，提出改革膽子再大一點，步子再快一點。我聽後熱血沸騰，當時全國流行一句話，“東西南北中，發財到廣東”，我們就決定去廣州開發房地產。那時國家政策不允許企業到外地注冊公司，但天無絕人之路，我們找到當地的華僑房地產公司，為我們單獨注冊成立一家分公司，我們交管理費。在廣州我們開發了一個40萬平方米的小區，由於當時對當地文化的理解、成本控製能力、管理水平都還不太到位，雖然沒有掙到太多的錢，但是獲得了信心，萬達也因此成為全國房地產行業中第一家跨區域發展的企業。
獲得了經驗，鍛煉了膽量以後，萬達一發不可收，1997年開始全麵跨區域發展，北到長春，南到成都。到今天為止，萬達已在全國除新疆、西藏、青海、貴州外的28個省、市、自治區80多個城市投資，成為全國跨區域城市最多的一個企業。
3.創新模式
萬達在模式創新方麵主要有以下做法：
（1）傍大款
2000年年初，我認識到，搞住宅開發是有風險的。第一，住宅產業沒有百年企業。城市化進程完成後，住宅需求就會下降，絕大多數企業將消亡，這是行業特性決定的。第二，做住宅現金流不穩定，有房子賣時就有現金流，賣完後再重新買地、再做設計開發，現金流就沒了。第三，我當時受到了刺激。創業之初就進入企業的兩個員工得了癌症，那時沒有社保，民營企業要自己拿錢。我明知不可為而為之，花了200萬為兩個人治病。這引發我思考，萬達還年輕，才發展十多年，當發展到三四十年，幾萬人規模，很多人老了，退休了，醫藥費怎麼辦？為了弟兄們，也為了我自己，我提出了企業發展方向的兩個限製詞，叫長期穩定的現金流。怎樣才能實現現金流長期穩定？經過開會研究，（我們）決定做商業地產。因為蓋房子我們明白，招商經營業務雖然不明白，但可以招明白人來。這次會議開了3天，在萬達曆史上叫作萬達的“遵義會議”，決定了企業發展的正確方向。
萬達決定做商業地產後，第一個想法就是傍大款。在這之前，萬達也做過一些收租物業，有七八個小型商場和酒樓，但經常欠租了，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象，我們提出，收租物業一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，並且決定從沃爾瑪開始。我就約沃爾瑪主管發展的副總裁，約了很長時間才見上麵，他們聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這麼小的公司怎麼敢提出和沃爾瑪合作。我就反複跟他講，我們有好的條件。最終他們同意先不談合作，先做一個項目試試。然後我又親自去深圳，數次遊說沃爾瑪亞太區首席執行官。曆時半年多，前後幾十次的遊說，沃爾瑪終於答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把項目幹好，讓沃爾瑪覺得可行，於是繼續跟我們合作。幹到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們簽一個戰略合作協議。我們拿著這個協議，開始“忽悠”更多的跨國企業跟我們合作，也包括國內的蘇寧、國美等，這些品牌在早期對萬達廣場發展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。
跟跨國企業合作的好處不僅是商業上的，更主要是他們的管理和文化對萬達發展起了很大啟示作用。發展到今天，萬達已經是中國商業地產合作商家最多的企業，有超過5000家戰略合作商家，其中跨國企業接近300家。我們和商家的關係也完全扭轉過來，現在這些企業都得看萬達眼色行事，正應了商業中的一句話：“客大欺店，店大欺客”。這也說明，創新除了膽子大外，還要有毅力，要厚臉皮，敢於去磨，才有可能成功。
（2）產業鏈
我們做了幾個萬達廣場以後就發現問題來了，這種項目國內沒有一個設計院能做好，他們主要是設計住宅或者百貨店，不會設計購物中心，我們隻能去請澳大利亞、美國公司來設計。這樣帶來的問題，一是設計費用高，二是設計時間長，跟不上萬達的發展速度。我就思考，如果把商業地產作為我們的終生追求，作為企業的核心價值，就一定要有自己的規劃設計院和管理公司，不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。從2003年開始，萬達成立了自己的規劃院和商業管理公司。萬達商業規劃院是目前全國唯一的商業規劃院，專門從事購物中心和五星級酒店設計。商業規劃院有200多人，可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設計，從建築、結構、裝飾、機電等能完成。這樣不僅節省成本，更重要的是萬達擁有自知識產權，掌握核心競爭力。企業管理中說三流企業賣產品，二流企業賣品牌，一流企業賣標準。萬達商業規劃院先後為國家公安部、住建部、商務部製定了中國購物中心的消防規範、評價標準、管理標準等，體現了萬達在行業中的地位。
萬達商業管理公司成立後，對萬達廣場的快速發展起到了強大的支撐作用。商業管理公司到2011年為止，連續7年保持了租金收繳率99.6%以上的超高水平，列全球不動產行業租金收繳率第一。
（3）標準化
有了商業模式，形成完整產業鏈後，萬達又研究標準化，因為隻有標準化才能快速發展。
首先是建立品牌庫。萬達先把跟自己合作（的）商家、產品，分門別類，建立品牌庫，規定隻有進入品牌庫才能跟萬達合作。然後把品牌分A、B、C、D4個級別。萬達廣場分A、B、C3級店，A級店隻能引進A、B兩級商家，B級店隻能引進A、B、C級商家，隻有C級店才能同時使用A、B、C、D4級品牌。品牌庫每年調整一批，有重大事故隨時上黑名單。這樣做的好處是可以準確評價商家，防止內部腐敗。
其次是項目實行模塊化管理。我們把一個商業地產項目的開發按時間分成300多個節點，每一步每一個相關業務部門做什麼，都有嚴格規定。這些節點又分為3級，對應不同層級的領導，比如總裁、副總裁隻需關注一級節點，係統總經理關注二級節點，項目公司關注三級節點。這些規定好後，編成一個模塊化管理軟件，每年11月，我們把第二年每個單位、每個人、每天的計劃事項都錄到係統中。這個信息係統會自動考核，如果到時間沒有完成進度，會亮黃燈警示；如果規定時間內沒有把功課補上，就會亮紅燈。一旦亮紅燈，相關責任人就要被扣分，分數會與收入掛鉤。這樣就使萬達的管理完全變成標準化和流程模塊化管理。
4.文化產業
萬達廣場不僅是購物，還包含餐飲、娛樂等，是多樣化的生活中心。為了萬達廣場的發展，萬達也進入了電影院、量販式KTV等文化產業，最近幾年，我們又有計劃地做大文化產業，現在已進入中央文化區、大型舞台演藝、電影製作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏5個行業。
（1）電影產業
萬達2005年進入電影產業其實是“逼上梁山”，剛開始我們不想做經營，隻想做房東收租金。我們先找到上海廣電，雙方簽了協議，他跟著我們發展。沒想到半年後，我們6個電影院剛封頂，上海廣電就換了老總，說不能離開上海。按協議，他們交的2000萬保證金萬達可以不退，但換個角度看這是國資流失，我們還是把錢退給上海廣電，萬達也不是掙這種錢的企業。然後，我們找到全球最大的文化企業集團時代華納，雙方簽了一個緊密戰略合作協議。華納積極性很高，但不到一年，中國正式加入WTO，規定外資企業不能進行影院經營管理，而且股權投資也不能超過49%，這樣，時代華納也不能幹了。但那時我們已經有幾個影院在經營中，接不接手成為一個難題。這時，我在公司董事會上講了一句話：“我就不相信管電影院比造‘兩彈一星’難。”就這樣，萬達被逼上梁山，成立了自己的院線公司。沒想到委托別人管理的那兩三年都是虧損，萬達院線公司成立當年就贏利了，而且一不小心成了行業老大。到今年（2013年）年底，萬達開業115家五星級影城，屏幕1000塊，成為亞洲最大的院線。
（2）中央文化區
萬達在武漢投資500億元建設中央文化區，其中文化項目10個，最核心的是電影科技樂園和漢秀。電影科技樂園2014年開業，把世界上最新的電影科技和互動娛樂結合在一起，包括4D影院、5D影院、飛行影院、互動影院、太空影院、災難影院等。這在全球是唯一的，完全出自萬達的創新。我們投資25億元，建設了世界一流水準的“漢秀”。武漢中央文化區裏還有湖北省最大的圖書城、杜莎夫人蠟像館、中國最大電影城、量販卡拉OK、五個名人廣場、藝術琴行、漢街大戲台等。
武漢中央文化區一期2011年9月開業，開業至今每天人流超過10萬，被評為武漢十大名景之一。2011年國慶節7天客流達到240萬人，是全國唯一一個上了國家假日辦通報的新建景點，被評價為創造了都市文化休閑新模式。
（3）大型演藝
萬達跟全世界大型演藝方麵最牛的兩個人合作，投資100億元，在中國打造5台世界頂級演藝節目。一個是弗蘭克·德貢，國際頂尖藝術大師，曾策劃導演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、澳門“水舞間”等著名節目。一個是馬克·菲舍爾，國際頂尖建築藝術大師，北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監。
（4）連鎖文化娛樂
大歌星量販KTV到2012年年底可以開63家店，僅用3年就做到行業第一。
（5）中國字畫收藏
萬達的收藏始於20多年以前，最初完全是出自我個人的興趣。在著名的大鑒賞家指導下，我有意識地排出近現代100位中國畫名家，收藏每個人的代表作，現在萬達在收藏界的地位跟萬達在商業地產行業差不多，收藏了百位大師千幅名作，多次代表國家參加對外文化交流活動。
5.旅遊度假
萬達商業地產大發展後，應吉林省邀請去開發長白山，因此進入了度假區這個全新行業。長白山國際度假區投資200億，已經開工，今年（2013年）7月份全麵開業。長白山項目也激發了萬達做度假區的信心，接著又投資了西雙版納、大連項目，分別投資150億元和500億元，規模巨大。因為萬達近幾年在旅遊度假產業的快速推進取得很大成就，引起世界行業的重視，世界遊樂協會——全球最大的度假區、遊樂園方麵的綜合協會，接納萬達為高級會員，目前該協會隻有6個高級會員，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公園等響當當的大企業，萬達是亞洲唯一的高級會員。
文化旅遊已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業，而且我本人這3年對商業地產過問很少，全力抓文化旅遊。從大趨勢看，國家已經製定中國消費發展的長期戰略規劃，2015年，中國的消費市場將翻一番，從2010年15.7萬億變成31萬億，相當於淨增15萬億的市場；到2020年再翻一番，達到62萬億，相當於淨增45萬億的市場，屆時中國將超過美國，成為全球最大的消費品市場。萬達的發展符合國家長期的戰略發展方向，是順勢而為。3到5年內，萬達一定會成為文化產業和旅遊度假行業的世界級企業。而且我相信一定會對中國做出貢獻，做不動產是在做項目、做商業，而做文化、旅遊是在做曆史，成就更高。