十戰七勝，就是一個好的CEO
你如果過於保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。
對於企業戰略上犯錯誤的問題怎麼看？我隻能說對不起。我怎麼衡量楊元慶，我跟他說，十仗裏麵你打勝七仗，其實就是一個好的CEO，你如果過於保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。我講了我自己，我說我實際上犯的錯誤更多了，在那篇文章裏舉了一個例子，1997年的時候，本來聯想曾經一度想做一個郭台銘一樣的製造業公司，在惠州有一片土地本來要做一個工業園區，那片土地價值6000多萬。後來聯想到台灣訪問的時候，整體開了會，重新調整戰略，堅決做PC這一個項目，因此把原來的項目砍掉了。6000多萬塊錢，在1997年對我們來說是一筆錢。除此之外，做這個工作的同事其實全都轉向了。我就回想，因為業務不斷地調整，不斷地轉向，有相當多的人因為這樣的調整離開聯想，甚至改變了自己的人生道路，這些事情我都在反省。做企業本身，犯錯誤真的很難避免，在這種情況下我對楊元慶能說的話，還隻能說應該鼓勵你，努力前進。但是，要記住，盡量不要讓員工受損失，我們能做的就是這個。
——柳傳誌在“金融博物館書院讀書會”（第十一期）上的演講
背景分析
2001年，柳傳誌正式將聯想大旗轉交給楊元慶，楊元慶一上任，就製定了未來3年的發展目標：聯想集團要實現營業額50%的遞增，到2003年達到600億元；3年後投入20億元搞研發；10年後，20%～30%的收入將來自國際市場。然而，從2001年開始，聯想集團的業績就開始下滑，當年聯想集團PC機業務的銷售任務沒有完成，而此前聯想集團的銷售業績一直是以每年100%的速度增長。伴隨著PC機市場的失利，互聯網業務FM365由於長時間業績不佳而被關閉。2003年，聯想PC機國內市場占有率從30%下滑到28%，2004年第一季度更下跌到24%。2004年，聯想集團開始進行內部調整，大量裁減人員。聯想內部怨聲載道，聯想外部則對楊元慶執掌聯想的能力產生了質疑。
在楊元慶承受巨大壓力的同時，柳傳誌卻給了他最大的支持。2005年1月柳傳誌接受《中國企業家》采訪時，就表達了自己對楊元慶的支持：“美國公司不容CEO犯錯，聯想不是。其實總體上楊元慶犯的都是小錯，他做完每件事，做得不好，我都會回頭想想，如果是我，我會不會犯這個錯。我想有的我會犯，有的不一定會犯。我在前10年和楊元慶這幾年所遭受壓力的方式不一樣。我遇見要死要活的問題太多，他受到外界包括投資人一些說法的壓力太大，但是還不存在要死要活的問題。我們作為大股東，就要保證不要讓他受到這種傷害，後來我對他說：‘你甭理，你好好幹，你想定了就按你的路去做。’當然對這條路本身，我們要認真考慮。
“什麼情況下會把CEO拿下，我想CEO如果不把企業的利益放在第一位，有私人的行為，比如說貪汙、形成宗派、任用自己的人，表麵上盡管企業贏利了，但這時候我會很警惕。另外就是當形勢發生變化時，他本人卻不能通過學習改進自己的工作方法，說的老做不到，即使業績表現還不錯，也會引起我的警惕。所以會用人的人，考察屬下時固然不能離開業績來說明問題，但是決不是僅僅看業績。做領導的完全跟著業績的風向轉，那誰都會當領導，還用得到我嗎？誰不會根據業績好壞來換人？！在美國公司，主要就是沒有真正負責的人，大家都是小股東，容不得CEO犯錯誤。”
總之，在柳傳誌看來，楊元慶所犯的這些錯誤都是聯想集團可以接受的錯誤，這正好印證了楊元慶的成長，所以他一再地鼓勵楊元慶：“作為股東的代表，聯想集團的董事長，你去打仗，十仗中有七仗能打勝，就是優秀的指揮官，認真地反省是一回事，但不能因為有一仗打敗就在各個方麵的壓力下徘徊不前。”“你如果過於保守，你永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。”也正是有了柳傳誌的支持和鼓勵，楊元慶才能大膽實施自己的戰略，引領聯想獲得一個又一個的成功。
拓展透析
“比亞迪計劃在2015年成為中國第一的汽車生產企業，2025年成為全球第一！”外表溫文爾雅像個典型的“白麵書生”的比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福，在2007年8月比亞迪F6下線儀式上放出的這句話，著實令世界嚇了一跳，這句話甚至被稱為2007年全球汽車界最“牛”的語錄，王傳福也從此有了“狂人”的稱號。
要知道，豐田取代通用“江湖老大”的位置，艱苦奮鬥了50年時間，而王傳福說出這番豪言壯語時，比亞迪剛剛進入汽車領域不到5年時間。2008年比亞迪的銷量目標是20萬輛，而到2025年要成為全球第一，至少也要1000萬輛的規模，兩相對比，難度可不是一般的大。對於這句話，業界更願意相信這是比亞迪的一種宣傳手段。
王傳福之所以敢這麼“狂”，主要是因為比亞迪掌握了電動車的核心技術。當時的情況是，作為比亞迪“常規武器”的新能源汽車F6雙模電動汽車——F6DM將於2008年下半年量產，而作為比亞迪“核武器”的純電動車將在2009年年中推出，比亞迪會憑借技術領先優勢而先行一步。對於比亞迪未來的發展，王傳福充滿了信心：“我相信這個產品可以改變世界汽車產業的格局，甚至可以把國際油價拉下來！而且在電動車時代，發動機與變速器都將成為過去時。”
然而，事情卻沒有朝著王傳福預期的那樣發展。從2010年年初開始，比亞迪汽車銷量開始出現下滑，隨後經銷商“退網門”事件爆發。為改變2010年銷量目標大幅縮水的現狀（2010年銷量目標為80萬輛，計劃增幅80%，但實際銷量為52萬輛，增幅為15.5%），王傳福對銷售體係乃至整個比亞迪汽車業務進行戰略重整——大幅度精簡人員及組織架構、削減投資項目等調整舉措，無不在業界掀起軒然大波。
麵對困境，王傳福坦然認錯：“2005年推出F3以後，比亞迪連續5年取得高速成長。當然，我們在網絡擴張上犯了一些錯誤，過多地關注了網絡的數量，忽略了網絡的質量。其次，在一些產品的小問題上做得不夠細。我準備從2010年到2012年花3年時間進行調整。如今我們要為過去犯下的錯誤埋單，2011—2013年是比亞迪的調整年。”
對於未來，王傳福仍然信心滿滿，在他眼裏，比亞迪翻身還是要依靠電動汽車。他說：“2015年，中國新能源汽車真的做到50萬台，我相信比亞迪在這裏麵將占有很大的市場份額，不是第一也是第二。中國自主品牌汽車將會稱雄世界，首屈一指的不是比亞迪就是奇瑞。”
在經營企業的過程中，犯錯誤總是難免的。一個人對於錯誤的認識，對於錯誤的態度，承受錯誤的能力，決定了一個人的思想境界與人生成就。作為企業的一把手，我們不能保證自己不犯錯誤，但是，我們一定不能犯同樣一個錯誤，一定要以積極樂觀的態度來麵對錯誤，學會為錯誤埋單，學會超越錯誤。