“其次是追求真正長遠的快樂。積極向上的人生，是所有人都向往的。這個世界上，沒有人要追求痛苦，逃避快樂，但是，現在大多數情況恰恰相反，很多人往往追求到了短期虛假的快樂，最終得到的是長期無盡的痛苦。所以第二點我想和大家分享的就是——追求。
“除此之外，還有很多人是把自己的快樂建立在他人的痛苦之上，或者是通過出賣組織，出賣公眾的利益來獲得自己的快樂。其實這些都不是真正的快樂。比如有人在酒店對服務生態度很惡劣，為的是在朋友麵前顯示自己很威風、很有地位。其實這樣做是很愚昧的，因為他把自己的快樂建立在了人家的痛苦之上。而被他無端辱罵的人是一定會恨他的，這種仇恨會帶來各種各樣的報複，形成一個惡性循環。他雖然獲得了瞬間的快樂，但可能給自己和別人帶來更多的痛苦。所以，真正、長遠的快樂，是自己快樂的同時大家也快樂，成就自己的同時也成就他人，贏得別人發自內心的尊重。
“還要學會正確看待人與我。追求真快樂是我們的方向，因此我們要正確地看待我們的人生。這是我要說的第三點——正觀。正觀就是正確地觀察，正確看待自己。如何才能做到？其實很簡單，就是用看別人的方法看自己，用看自己的方式看別人。茶餘飯後，大家經常會說人家的是非，都很挑剔，可如果你看待自己的時候也能用這麼挑剔的眼光，嚴格要求自己，那才是正確的態度。
“最後還要有‘舍與得’的智慧。用正確的人生觀去觀察，去看待周圍的事物包括自己，接下來還要懂得‘舍與得’。有舍才有得，這是我這麼多年來的感悟。舍去你的憎恨，舍去你的埋怨，你會得到智慧；舍去你的‘麵子’，你會得到尊重；舍去你的貪婪，你會得到真正的財富。同時，得到的這些都是永久的，會讓你進入一個良性的循環。比如這樣堅持下去，你會發現自己得到越來越多來自四麵八方的幫助。而這一切，不去舍，就永遠也沒有得。”
順豐還設有專門的法律和心理谘詢和援助部門，以及培訓、升職和人才儲備等機製。甚至於一向羞澀的王衛還當起了紅娘，組織聯誼會，幫公司裏的單身男女牽線搭橋。
王衛做這些就是希望員工不僅將口袋裏的錢和公司拴在一起，頭腦裏的精神也和公司融為一體。“成為精神上的合作者”，這就是王衛給順豐灌輸的核心價值觀，也是他經常倡導的“以人為本”的企業精神。
以人為本是確立企業價值觀的首要原則。索尼公司創始人盛田昭夫說過：“如果說日本式的經營真有什麼秘訣的話，那麼，我覺得人就是一切秘訣最根本的出發點。”企業文化強調以人為中心的管理，強調把人放在企業的中心地位，在管理中尊重人、理解人、關心人、愛護人。
人的需要是一個由對物質條件的渴求必然上升為對精神生活的追求和升華的發展過程。因此，企業首先要滿足和維持員工的物質需要，為員工提供基本的工作環境和物質保障。員工的基本物質需求和自尊得到滿足，才會真誠地與人分享這種感覺並體現在工作中。
再次，要刺激、引導需要，即提供激勵因素，引導需要向更高層次發展，如確立科學的價值觀、培育員工崇高的精神和道德理想追求等。總之，現代企業須以人為中心，通過對人的需要的不斷激發和滿足來最大限度地調動人的積極性，使企業價值觀得到豐富和發展。
第三章 投訴不間斷，給點時間讓它成長
2008年，一則關於順豐快遞的投訴案在報紙上被刊登出來。夏先生通過順豐托運一批手機，總價值在10萬元左右。收件人簽收時發現貨物很輕，便馬上退了回去。夏先生打開快件發現裏麵少了許多手機，到順豐投訴才發現遇到這種情況的不止他一人。按照順豐規定的索賠辦法，夏先生能獲得1萬元的賠償金，可這也遠遠低於貨物的金額。夏先生強烈抗議，但是順豐快遞表示，在托運之前有一個保價選項，如果選擇了則按保價賠償，沒有選擇就按5倍於托運費的價格賠償。不過，托運單上明確寫著每單貨物價格不得高於2萬。
2013年元旦，劉先生通過順豐寄出一箱海鮮，寄件時劉先生問能否當天寄到，快遞員保證說，“今天不行，但是明天肯定能到”。這期間，劉先生一直提醒快遞員一定要保證第二天寄到。誰知第二天朋友並沒有收到海鮮，原來貨物被扔在倉庫裏沒寄出。直到第三天，朋友才收到這箱海鮮。
除了貨物丟失和快件延誤之外，關於快件損壞、快遞員服務態度差的投訴也從沒有停止過。
雖說現在快遞業仍然不可避免有很多投訴，但相比幾年前，這種情況已經大大地改善了。一方麵是顧客敢於站出來維護自己的權益，另一方麵是快遞業越來越正規了。王衛曾把中國的民營快遞發展比作“先生了兒子才拿到準生證”。快遞業剛發展起來的時候，快遞公司都是無照經營的，順豐也不例外，是違規企業，是“黑速遞”。所以一旦做業務的時候被郵政部門抓個正著，剛賺到的第一桶金就得賠個精光，王衛隻得帶著員工偷偷幹。很多到北京順豐做了很多年已經買上房的快遞員回憶說，剛來時告訴家鄉人自己在做快遞員，老鄉們都以為他是在做傳銷。
那個時候，王衛都不怎麼敢想未來，因為不知道快遞業能不能活過明天，當企業連生存都問題的時候，服務上自然沒有太大的保證。所以，那時人們寄個快件就希望能順利到達目的地，隻要別中途丟了，在路上走的時間長點兒也沒多大關係。
那時候，民營快遞企業不能從政府手上拿到地，也不能配備機械設備，全部是純手工作坊式的工作方式，這導致了工作效率很低，出錯率很高，加上市場需求突然增大，寄送件的速度也就很慢。想知道自己的快件寄到哪裏了，打電話問也不一定能查到。
2009年，新的《郵政法》出台，民營快遞企業得到政府的重視，大的快遞公司都成立了自己新的配有機械設備的分揀中心。皮帶傳送替代了人工手拋，問題件越來越少，速度越來越快。想知道自己的快件到哪裏了，直接到網上就能查到。公司還會遠程監控運貨車的情況，避免中途掉包情況出現。
這些年，王衛在提高順豐的服務水平上投入了大量資金。比如，每年公司運貨車都要增加2000輛左右，費用在3億元左右；添置飛機的投入也上億。這隻是一次性投入，後期飛機的運輸成本、維修、機組人員的培訓等都需要持續不斷的資金投入。
2011年，王衛還投資研發了一套自動化係統，用於自動分揀不超過10斤的快件和包裹，試用合格後就可以在全國投入使用，這不但能提高分揀速度，幫助省下不少時間，還能大大提高分揀的正確率。
但是，現在的快遞業務量急劇增加，問題也不可能全部避免，服務質量並不是一朝一夕能夠改變的，全麵提高服務質量需要一個很長的周期，三年五年都不一定有效果，或許需要十年八年或者更久。
在創業之初別的快遞都有件就寄的時候，王衛對順豐就有服務質量要求。後來有人問他，為什麼溫飽都是問題，政策也有風險的時候，還要把提高服務作為重點去做呢？他說人不同，做一家公司的目的也不同。順豐不是隻把業務指標當目標，不追求排行榜上的名次，也不追求多大規模，而是希望公司和員工都受到大家的尊重和信任。