鬆下&索尼，市場乾坤大挪移
·蘇 東 王萬軍
領導者 挑戰者 日本產業 中國市場 改革
“挑戰者”與“領導者”一笑一顰
現在如果有誰膽敢質疑索尼領導者的地位，索尼方麵可能會跟他急。
因為在5月18日索尼新的經營方針說明會的提問階段，有記者問“索尼在市場上的地位是否在下降？” 索尼會長兼集團CEO出井伸之仍然很堅定地表示：“我認為索尼在市場上的地位絲毫沒有下降。所有產品都在市場上保持領先。”
不過，如果拿此問題去問同為日本企業巨子的鬆下，鬆下方麵可能會一笑置之或者“笑納”。因為早在2003年1月10日，鬆下社長中村邦夫就通過電視會議向全球員工發表2003年度經營方針時宣布：“在全球經濟領域，我們已經不是領導者，而隻是一個挑戰者。” 這是鬆下成立70多年以來首次承認自己已經失去了領導者的地位。
按照裏斯和特勞特的觀點，既然索尼認為自己是市場領導者，那麼索尼應該在鬆下“確立地位之前迅速行動起來狙擊它”，但事實上，索尼不但沒有在鬆下采取行動之前“迅速行動起來”，相反，麵對鬆下強大的攻勢，索尼則倒更像一個追隨者。
“變則通，通則久”。為了步出市場低迷的泥潭，鬆下在變，索尼也在變，並且兩家的變革在諸多改變方麵有許多共同之處。
“自破金身”一前一後
日本產業在20世紀前曾上演令世界矚目的輝煌，鬆下創立的“事業部製”、“終身雇傭製”、“年功序列”等，不但成為了鬆下成功的“三大法寶”，也成為日本整個製造產業賴以成功的法則。但隨著經濟的發展，昔日的成功法則已日漸成為阻礙日本產業發展的絆腳石。
2001年鬆下首虧後，鬆下社長中村邦夫便提出了以“破壞和創造”為主題的“創生21世紀”計劃。“創生21世紀”計劃帶來的是“大破壞、大創造”。首當其衝的便是被譽為鬆下製勝的三大法寶：終身雇傭製、年功序列和事業部製。
改革最大的還是事業部製的廢除，這也是鬆下最為長久的一項“破壞”工作。事業部的破壞工作直到2002年才接近尾聲。從2003年1月開始，鬆下電器集團將進行徹底的事業結構的重組，把事業結構劃分為14個新的事業領域，替代原來數目繁多的事業部。
2003年初，鬆下曾提出要創建輕盈快捷的鬆下。鬆下（中國）電器有限公司總經理淺田隆司也承認鬆下以前過於“臃腫笨重”。自破“三大法寶”後，鬆下成功進行了瘦身，並為其他各方麵的變革打通了“經脈”。
索尼大規模地進行同類改革，卻是在2003年4月以後。
2003年4月1日開始，索尼集團的業務機構將被重組為7個分支機構(包括4個網絡分公司以及3個業務集團)。公司將進一步授權各分支機構，從而形成其各自業務領域內的中長期發展策略。
索尼已經決定於2006年3月之前在全球範圍內裁員1.5萬到2萬人，大約占其全球員工總數16萬人的10％。其二，索尼計劃將原來的84萬種需要采購的零部件，減少將近90％的幅度，然後大量采用一些標準化的同其他公司通用的零部件。第三個重要方麵是業務戰線的收縮。索尼將把有關業務通過賣掉或者合資等方式來‘縮小’。” 索尼還宣布全球業務主要區域重新劃分，將原來以“美國、日本、歐洲及其他市場”為幾個主要地區的業務區域劃分方式改變為將“北美、歐洲、東亞”作為其今後三大主要業務區域。
“轉移中國”亦步亦趨
為了擺脫產業低迷的泥潭，日本企業另一個扭虧之道便是向中國大規模地轉移產業，並將中國作為市場的引擎。
中國市場是鬆下最為重要的市場。鬆下社長中村邦夫曾強調，“不在中國取勝，便將輸掉整個世界。”他提出了“鬆下的事業在海外，海外事業的引擎則是中國”的主張。鬆下采取了一係列強化中國市場地位的措施。
就在鬆下在中國市場長袖善舞的時候，索尼卻長時間仍把中國看成是三流市場。直到2003年索尼才意識到中國市場的重要性，並也加強了中國市場戰略。
中國市場地位的提升帶來的是各自市場策略的變化。為了在中國市場鑄造強大的戰鬥力，鬆下索尼各自提高了其在中國市場上的快速反應能力。不過在此方麵，鬆下似乎又先行一著。
鬆下提升在中國市場上的反應能力，一個“質的變化”是在2003年1月，鬆下電器（中國）有限公司由原來的事業支援性公司一舉轉變成了地域統括性公司。
隨著事業部製的徹底廢除，鬆下在華企業相互之間的關係也發生了重大的變化。為了實現對各事業領域在華的經營和管理，中國鬆下在下麵成立了相對應的事業分社。各事業分社對中國鬆下本部負責，中國本部對日本總部負責，在分社內實行垂直的管理。