肯德基5年大戰麥當勞
·梁愛娜
快餐 店鋪數 營銷戰略 本土化 商業地產
5年時間拉出倍數差距
2005年1月20日，廣州，一個被稱為“中國南大門”的城市，快餐業的兩大夙敵，肯德基與麥當勞的“中國之戰”在此進入高潮。當天，肯德基高調宣布：隨著廣州天河東分店的開業，該快餐品牌已在廣東省開出200家店，在廣東省首次領先於麥當勞。
除了廣東之外，肯德基已經在中國所有省份取得店鋪數上的領先優勢，並在店鋪總數上達到1200多家，相當於麥當勞的2倍。即便對中國市場而言，僅僅2000年，雙方的店鋪數還處於相對均勢，1987年進入中國市場的肯德基早先在北方市場和華東市場占據優勢，而1990年進入中國市場的麥當勞則在南方市場處於領先地位。
短短5年間，這種均勢出現了大逆轉，肯德基的前進步伐遠遠超過了麥當勞。
肯德基棋高一著
從營銷角度考察均勢被打破的原因，我們發現肯德基和麥當勞在中國市場走的是不同的路線。
麥當勞的品牌營銷戰略一直為業內人士所推崇，麥當勞的廣告更是每年廣告大獎的佼佼者。由此，麥當勞在中國市場毫不猶豫地繼續執行其品牌營銷優先的策略，另外，與之相配合的是熱播其極富創意的電視廣告，以及大受歡迎的“卡通玩具營銷”──大量引入熱門卡通形象授權製造玩具配合營銷。史諾比、Hello Kittiy、流氓兔……可愛的玩具引來青少年的瘋狂追捧，由此引發了市場的瘋狂換購潮，麥當勞的銷售一度走高。
麥當勞另一明顯的優勢在於商業地產的運作經驗。據悉，麥當勞美國總部幹得比快餐更多的事情是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作夥伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。
在中國，麥當勞同樣扮演著選址領先者的角色，尤其是在中國南方。以廣州為例，2002年之前設立的麥當勞均占據了廣州中心商業區最旺的地塊，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麥當勞的位置均優於肯德基。
與之相對比，肯德基則把更多的心思放在了食品健康戰略上，及隨之快速施行的本土化戰略。
隨著雙方在中國市場競爭的發展，肯德基的這些戰略被認為是其最終超越競爭對手麥當勞製勝的關鍵。
·食品健康戰略
據悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康谘詢委員會的指導下形成的，該委員會早在2000年10月就已經成立，國家食物與營養谘詢委員會、中國營養學會、北京大學、農業大學的專家學者為肯德基的食品開發作指導。除了雞類拳頭產品，肯德基努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，結合中國人的飲食習慣，尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發。
為引導消費者均衡飲食，肯德基在全國所有餐廳通過餐盤墊紙和單張宣傳飲食營養及健康常識，並在2004年年初首次公布《中國肯德基健康食品政策白皮書》；同年4月啟動“體壇群英計劃”,一方麵通過具號召力和影響力的體壇明星宣揚健康向上的形象和執著自信的信念，另一方麵舉辦肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽，引導越來越多的青年人樂於運動、習於運動。
在推動均衡飲食、健康生活教育方麵，肯德基做出了紮紮實實的努力。
·快速本土化
從2000年開始，肯德基就不斷揣摩國人口味，推出典型中國化的產品，平均每個月，肯德基都會推出長期或短期的本土化產品，如胡蘿卜麵包、老北京雞肉卷、玉米沙拉、芙蓉天綠香湯、肯德基營養早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉鬆卷、豬柳蛋堡）等。
肯德基不僅產品內容本土化，在原料采購方麵也大麵積本土化。肯德基方麵公開的資料稱：肯德基在中國的本地原料采購比例已達95％，其中麵包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。
民族情緒較濃的中國消費者給予了肯德基的本土化食品戰略以高度的認同，對中國消費者來說，肯德基輪番推出的有著中國名字和中國菜典型特色的食品更能引起他們的共鳴。
在本土化程度上，麥當勞遠遠落後於肯德基。在肯德基的競爭壓力下，一貫執行品牌營銷戰略的麥當勞隨之也推出了部分中式食品。
但倉促迎戰的麥當勞顯然在食品戰略上落後於對手，忙於品牌戰略及受到總部戰略調整的影響，麥當勞在中國顯得越來越被動，開店速度明顯放緩，甚至在某一時間段出現了停滯。
·“不從零開始”的特許經營方式
肯德基目前在中國采取的是“不從零開始”的方式，即肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者。加盟者不需從零開始，避免了自行選址、開店、招募訓練員工等大量繁重的前期準備工作，可以確保加盟者盡快融入肯德基的標準管理體係。