從80年代後期開始，我和摩根先後幾位執掌者的交往，使我深切體會到摩根文化中深厚的底蘊。摩根文化是幾代人逐步建立和發展起來的，這種文化體現的是一脈相承的競爭意識，與時俱進的經營策略，以及糾錯和自省意識。我們誰也沒有接觸過摩根早期和中期的高級管理人員，也無緣見到上世紀中葉直至70年代的摩根精英。但是，那些不屬於摩根家族的摩根人，卻和摩根創業者的企業家精神、視野、執著、毅力，有著驚人的相似之處。另一方麵，他們各自都有獨特的性格，為人處世有很大的差別。讀過《摩根財團》一書的人都知道，書中敘述未到一半，摩根的掌舵早已易手，當家的不再是摩根家族的人了。事實上，這是摩根財團的福分，使得摩根盡快地擺脫家族統治最終導致衰敗的命運。傑克是摩根家族的第三代掌門人，但是，顯然已經很難適應形勢的發展。湯姆·拉蒙特以其睿智和視野，早已具備了繼承摩根事業的領袖的條件。而《格拉斯——斯蒂格爾法案》迫使摩根財團一分為三，將其在美國之外的業務分拆，組建成摩根建富銀行（Morgan Grenfell，多年之後，幾經並購，今天已是德意誌銀行的一部分）；將其在美國的證券業務分拆，組成新的摩根士丹利投資銀行，由J.P.摩根的合夥人哈羅德·斯坦利執掌。這樣，摩根財團的實際領導權就不可避免地轉入業內的精英的手中，從此，摩根的管理團隊和摩根家族漸行漸遠。
摩根的曆史說明了現代企業的命脈是公司治理，公司高管的素質和能力是公司成敗的關鍵所在。在用人上，究竟該任人唯親，還是任人唯賢？道理誰都明白，實施卻很困難。80年代我在美國，看到王安電腦公司非常風光，獨占鼇頭，華人為此感到非常自豪。但是，由於王安先生一心要傳位於兒子，致使人才流失，公司終於銷聲匿跡。實際情況是，無論是政府機關還是工商企業，問題往往不是血緣之親，而是氣味之親，即趣味和情調之親。雖然選拔的人不見得是血緣上的七大姑、八大姨，但是，不是按能力和德行來選拔人才，隻是提拔和自己氣味相投的庸碌之輩，一樣會出問題。
1984年，第一位進入了摩根高層隊伍的猶太人——鮑裏斯·貝科維奇成為摩根銀行的副董事長。也許更有意思的是丹尼斯·韋瑟斯通，他出身於倫敦工人階級的家庭，一輩子都沒有改掉英國下層民眾的口音，常調侃自己當年當簿記員時窮得連鞋子也穿不上。但他是外彙交易的天才，他的經驗居然得益於在皇家空軍短暫服役期間的工作：他的任務是在模擬飛行中監控雷達屏幕，計算飛行的耗油量，要算到飛機降落時，油箱裏隻剩一滴油。在金融行業裏，能做到"一滴油降落"，也是避免發生危機的關鍵所在。有的企業就是靠這剩下的"一滴油"，安全降落；而沒有最後一滴油的"飛機"都摔掉了。我和韋瑟斯通有過交往，但是不深。他的精明和睿智，我有所體會。有一次，我參加了國家領導人接見他的會議，他推薦了《摩根財團》這部書，以解答世界上究竟有多少個摩根的問題。這也是《摩根財團》中文本產生的緣由。
普雷斯頓獨具慧眼，韋瑟斯通是他一手提拔的。J.P.摩根這家"貴族銀行"，向來不屑於和囊中羞澀的平民打交道，隻是和高端客戶來往。到了80年代末，這種經營理念似乎已經走到盡頭。J.P.摩根日益受到被眾多的"金融利維坦"吞沒的威脅。J.P.摩根需要變革，需要變得更有冒險性，更為激進，因為如要生存，就無法回避在有利可圖的公司融資和證券市場上的拚搏。另一方麵，J.P.摩根又不能放棄其恪守穩健、誠信的傳統，否則就不能稱其為"摩根"。風險管理成為一個重要的議題，在拓展新業務的過程中，J.P.摩根到底在麵臨著什麼樣的風險；如何準確無誤地測定這些風險？丹尼斯·韋瑟斯通——這個曾經幾乎是光腳的工人階級的後代，現在已經是有爵士頭銜的J.P.摩根掌門人——急於要找到答案。也許他又想到了在皇家空軍服役的經曆。在他的帶領下，J.P.摩根在風險管理的理論和實踐上取得了突破。1994年，J.P.摩根的管理部門推出"風險矩陣"（Risk Metrics）係統；1997年，又推出"信用矩陣"（Credit Metrics）係統。這兩套管理係統成為金融行業風險管理的濫觴。也正是利用了這兩個係統，J.P.摩根才有可能在市場競爭風雲突變的情況下，進入他人不敢涉足的領域，而且成就驕人。在當時監管政策許可的條件下，J.P.摩根從一家保守的傳統商業銀行，一躍而成為集商業銀行、投資銀行和證券交易為一體的全能金融機構，走出神秘的堡壘，在國際金融舞台上叱吒風雲。韋瑟斯通功不可沒。