“管理”問題也著實困擾了李星亮好長一段時間。當年從會計師事務所到企業財務管理，李星亮也麵臨了角色的轉換。在專業的谘詢公司裏，財務人員隻需對客戶過去的交易和業務進行分析，審核是否符合IFRS（國際財務報告準則）和US GAAP（美國財務報告準則）。這是從第三方角度對企業各方麵進行理性分析。在企業裏麵，財務人員就“身在其中”，麵臨各種問題，去評估風險，提高資金管理效率。經過幾年磨練，李星亮技術操作愈加熟練，對公司內部的運作也日益熟悉。
李星亮回憶道，最艱難的還是在分眾傳媒工作的三年，不僅工作內容與電信公司無異，而且也沒有上升的空間。時值2008年金融危機爆發後，分眾傳媒的發展跌入低穀，不僅股價連續下挫，業務規模也日趨縮減，開始重組。分眾傳媒業務的銳減，也波及到當時的財務部門，雙重遇阻讓李星亮有些失意。
但在分眾傳媒工作的幾年裏，李星亮逐漸意識到，溝通能力很重要。他解釋說，財務人員往往醉心於數字，隻要呈現工作結果就可以。這種自我封閉的思維方式阻礙了他們與其他部門員工的溝通，特別是與上級領導的溝通。長此以往，就真的會成為公司的“蟻族”。他舉例表示，一般CFO會分管幾個財務總監，分別負責財務管理、風險控製、投融資等。但如果CFO離職，隻有管理和溝通都非常出色的財務總監將會接任CFO。
李星亮坦言，從技術分析到管理的轉型，溝通能力是阻礙其發展的罪魁禍首。“對於CFO而言，涉及多個主要的溝通對象。特別是CEO和公司各部門主管。有人曾將CEO與CFO的關係比喻成‘發動機和刹車’，原因在於老板應有雄心壯誌，給企業描繪發展藍圖，而CFO必須在關鍵時刻踩刹車，保證公司平穩向上發展。因此CFO需從服從角色向合作者轉變，特別麵臨重大決策時，CFO要頂住壓力將不同意見提出來，用量化的數據分析給CEO提供決策依據。”
“工作的前五年都按計劃達到目標，轉型後的五年，我一直希望做全方位的CFO，不僅僅是會計記賬，更重要的是公司發展策略的分析量化、收購兼並等，進入決策的第一陣營，製定公司的發展戰略、規劃，為企業價值的最大化獻計獻策。”李星亮對過去曲折的五年很坦然。如今身為亞旗集團的CFO，李星亮已經逐步克服了管理角色的轉換，從公司的全局出發，蛻變成一個全方位的管理者。
如何脫穎而出
在過去的失意期間，李星亮總結出一套在職場脫穎而出的金字塔理論，共分為夢想、戰略、目標、方法四層。他認為，職場人士應根據未來的自己，將夢想細化成各種戰略，類似公司的發展戰略，然後分解成各個目標，最後找出實現目標的方法執行。“在這一過程中，財務人員需根據外界環境不斷調整，但要堅守三個關鍵因素。”
首先，財務人員的發展關鍵因素是“守住底線”，講誠信，在財務管理方麵規範操作，不做假賬，合法合規的進行稅務籌劃。
其次，與客戶、供應商、投資者建立彼此信任的關係，這同時也是公司得以生存與發展的關鍵。“一旦失信於人，對公司的負麵影響將無法預估，再尋找供應商就會付出高額的成本代價。當然這樣的公司是無法做大的，隻能在夾縫中生存。”
第三，自我推銷能力一定要強。“這需要主動與領導、下級溝通，讓領導發現自己的才能，讓員工信服自己。過去悶著頭做事的思維方式應該轉變，擁有專業能力、搭建商業模型、掌握業務流程這些涉及技能的方麵雖然很重要，但是溝通更重要。”
曆經職場轉型之煉的李星亮認為“熟能生巧”，財務人員隻要實踐，經驗慢慢就會越來越豐厚。反而三點“軟技能”是不容易達到的，但若脫穎而出後自然職業生涯就“步步高升”了。