二是二級商仍然廣泛存在於傳統渠道，二級商是典型的“品牌殺手”。由於二級商主要存在於鄉鎮，所以在中國有跨國公司“止步於縣城”的說法。
三是傳統終端獨特的銷售價值觀。在現代終端，暢銷品往往是“首選品牌”；在傳統終端，暢銷品往往是“首推品牌”，即終端老板願意推薦的品牌。“首選品牌”是品牌聲譽最好的品牌，“首推品牌”則是商業利潤空間最大的品牌。在傳統終端有一種現象，即跨國品牌被終端老板“藏著賣”，不展示、不推薦，如果消費者非買不可，終端老板隻有很不情願地賣。
跨國公司普遍視傳統渠道為相對低端的市場。實際上，這是一個不同於現代商業邏輯的渠道市場。比如：“首選品牌”之所以被傳統終端“雪藏”，就是因為價格透明度太高，以至於終端商沒有利潤空間。其實這與價格高低沒有關係。再比如：跨國公司開發新產品，針對消費者的調研做得很好，但可能沒有照顧渠道商的利益，再好的產品也可能被渠道商“封殺”。本土企業開發新產品，非常關注對渠道商的調研，首先要讓渠道商接受，其次才能讓消費者接受。所以，中國本土企業的新產品開發，是為了滿足渠道商的需要。
二元結構下的營銷邏輯
中國是二元結構市場，城鄉市場是相對分割的，兩個市場遵循不同的營銷邏輯。因為營銷本來就應該適應市場。
中心城市的市場環境與發達國家比較接近，營銷邏輯非常相似，跨國公司在中心城市如魚得水。對於營銷邏輯完全不同的傳統渠道，多數跨國公司目前仍然如入迷霧。一些跨國公司將傳統渠道當作“低端的現代渠道”運作，一些跨國公司的高層在中國傳統市場調研時很難理解傳統渠道的運作邏輯，更談不上適應傳統渠道了。
長期以來，能夠發出聲音的營銷理論、營銷邏輯基本上是基於城市市場的，跨國公司擅長於此。對於適應渠道市場的營銷邏輯、營銷經驗，我們往往冠以草根性。不是搞清其成功邏輯，而是習慣於另類歸類，或者幹脆斥為“落後”。而很多中國本土企業就是在被視為“落後”的標簽下快速成長的。
現代終端是跨國公司占領的高地，渠道市場則是中國企業天然的“避風港”－－這是一個巨大的市場，並且因為跨國公司難以涉足而保護了弱小的本土企業，使得一些在渠道市場成長起來的本土企業能夠在現代終端市場與跨國公司抗衡。這幾乎是中國本土企業獨享的市場空間，保證了中國本土企業在壓力較小的情況下獲得了快速成長，由此形成中國企業獨特的渠道紅利。
麵對中國本土企業在渠道市場的快速成長，多數跨國公司有三種典型的態度：一是認為這是低端市場的成功，予以排斥；二是想分一杯羹，但搞不清其動作機理。比如：寶潔曾經有三次大規模的“下鄉”行動，但基本上都失敗了；三是陷入兩難境地。如果適應，害怕形象受損；如果不適應，未進入的空白市場等於在“養對手”。比如：康師傅在傳統渠道不如華龍和白象，它們曾經想以“福滿多”這個低端品牌進入傳統渠道，卻不成功，後來並購了一家本土企業“中旺”，仍然不成功。
但如今，如同中國的人口紅利正在消失一樣，中國的渠道紅利也正在消失。一是隨著現代零售終端下沉，超市“下鄉進村”，傳統渠道正在向現代終端轉型；二是中國的“新農村”建設，使得農村消費者向中心城市集中，分散的農民集中化，都使得傳統渠道呈現萎縮的趨勢。
未來的市場將是大一統的市場，未來的營銷邏輯是以現代終端為主導的。那些靠著渠道紅利成長起來的本土企業，目前必須學會“二條戰線的營銷”，既在傳統渠道如魚得水，又適應現代終端的營銷邏輯。（薑承剛博士點評：未來，沒有渠道的扁平化，品牌和規模不過是被供奉的偶像。）