互聯網時代的傳統企業麵臨的變化和挑戰有三條：第一，信息零距離；第二，去中心化，每個人都是發布者、評論者；第三，資源是分布式。
海爾過去的高速發展是有路標可供參照的。一開始我們學日本，後來學美國，但現在沒有榜樣了。於是我們就自己探索，拆掉海爾過去的“牆”，希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創建了兩個平台：一個是投資驅動平台，一個是用戶付薪平台。
第一，現在的海爾內部沒有層級，隻有三種人——平台主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。
最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微主加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平台的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。
現在，海爾麵臨最重要的一個挑戰就是去中心化的問題：怎麼樣滿足每個人都是中心？怎麼樣把組織從原來緊耦合變成鬆耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平台，每個人都可以在上麵創業，海爾得到的會更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。
第二，海爾的薪酬和很多國際大公司一樣，是寬帶薪酬，弊端就是員工隻盯著職級而非用戶。所以薪酬文化也要改變，原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。
海爾的“三化”——企業平台化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。彼得·德魯克曾評價豐田模式沒有體現出目標管理和自我控製的精髓。即沒有體現出個人尊嚴；沒有體現出機會公平。
有人質疑，員工隻管自己不管別人，協作會更難，其次很可能隻管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題，但是，我們用二維點陣體係（橫軸是企業價值，衡量諸如銷售收入、利潤、市場占有率等；縱坐標是網絡價值，也就是用戶價值）解決了這個問題。
就像克萊納在《管理百年》裏麵所說的，“管理上沒有最終的答案，隻有永恒的追問”。我們永恒的追求是什麼？就是變成一個時代的企業。