海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線的每位工人，根據每個人的職業生涯設計、製定出個性化的“充電”計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則自始至終都是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。
海爾集團就是秉承著“以人為本”、時刻為員工“充電”的思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機製，最大限度地激發每個員工的活力，從而使企業一直保持著高速穩定的發展。
當有人問你這樣的問題：你能說出你的企業最昂貴的資源是什麼？你肯定會不假思索地回答：是員工。員工是企業最寶貴，最民最昂貴的資源。然而，在現實中，我們不難發現，很多企業的老板可以花大把的錢來購買機器設備，卻對真正最昂貴的資源——員工培訓，卻是省之又省。那麼多的公司花費如此少的金錢、時間和精力來培訓他們最昂貴的資源，這個做法是該我們真正解決的時候了。
如今，知識時代已經代替了資本時代，員工培訓與發展在企業人力資源開發管理中的地位已得到前所未有的提高。根國外有關統計資料表明，對員工培訓投資1美元，可以創造50美元的收益，它們的投入產出比為1：50。在西方國家，人們在觀念上已不把培訓當作一種成本，而是作為一種投資、一種福利，一種激勵方法寫在企業經營計劃裏。培訓是凝聚人心、鼓舞士氣，激勵員工不斷保持高漲的工作熱情的手段。
在現實工作中，員工在企業裏所得到的東西已絕非高額的薪水，優厚的待遇那麼簡單，與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富的技能培訓，不斷培長見識，提高技能水平也是衡量知識型員工滿意度的重要方麵。試想，讓一個持有博士學位證書的人在銀行做數錢的出納工作，卻從不增加工作的內容，不給予培訓和提拔的機會，縱使月薪數萬，他能夠堅持多久，他敢坦然麵對嗎？他敢保證明天自己還呆在這個位子上？長此以往，人員流失將是一個令企業頭疼的難題。
給員工“充電”，實際上就是一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。更重要的是讓員工在這個環境中可以不斷學習、不斷成長。這樣員工才有能力按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作，並燃燒起自我的激情。
所以，給員工“充電”是一種激勵手段，也是員工保持持久的工作熱情和工作能力非常必要的條件。為此，許多公司不惜重金建立了自己的培訓機構，有的企業甚至建立了專門用於員工培訓的學校，使得企業不僅僅是一個工作的場所，也是一個獲取知識的課堂，員工在企業不僅僅為了付出而感到快樂，更會因為獲得更多付出，而為企業貢獻才智。
用行動為員工樹立榜樣
領導者的聲譽和形象對企業的成長與發展起著十分重要的作用，領導者的道德品性直接影響著企業的興衰成敗。因此，領導者必須努力提高自己的綜合素質。
企業的創始人對企業的早期文化影響巨大，他們勾畫了企業早期的發展草圖，並將自己的觀念和思想灌輸給員工。而企業文化一旦形成，就成了一種難以改變的經營管理模式。
微軟公司的文化在很大程度上是公司當初的創始人之一比爾·蓋茨個人形象的反映。蓋茨本人進取心強，富有競爭精神，具有較強的自製力。這些特點也正是人們用來描述他所領導的微軟巨人的特點。
企業領導人對企業文化影響的例子舉不勝舉，如鬆下電器公司的鬆下幸之助、福特汽車公司的享利·福利等。
另外，企業高層管理者的言行舉止也對企業文化有著重要影響。他們常常通過自己的言行舉止，把行為準則滲透到組織文化中去。
例如，公司是否鼓勵冒險，管理者應給下屬多大自由，什麼樣的著裝是得體的，如何做好薪酬、獎勵、晉升等的計劃和安排。