第一節 營造創新的氛圍
便利店要不要創新？或許你會想：小小一個便利店幹嘛要費這麼大力氣來折騰？能夠搞好現有經營就不錯了，妄談什麼創新呀。但7-11卻不會這麼看。在競爭壓力越來越大的情況下，便利店的一般模式誰都可以照搬，如果顧客在你這裏獲得的與在別處獲得的沒有什麼大的差別，他又怎麼會天天想著光顧你的門店呢？因此，隻有用創新來捕捉顧客的注意，用創新來培養一日多次到店的忠實顧客。從此打開自己的做大做強之路。在世界多個國家和地區擁有眾多門市的7-11，在不同地區經營團隊全力以赴的帶領之下，卻都朝著創新的大目標大步邁進，以10倍於行業一般水平的創新速度，營造出7-11非同尋常的競爭力。
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作為零售商品的終端，7-11與商家們不斷磨合出讓年輕人備感興奮的產品；而作為城市生活的集納中心，7-11更像一個創新形態的驛站。經曆了幾十載的風雨洗禮，7-11形成了一種共識，即創新才能求得生存和發展。如果在商品創新上沒有主動去開發，而是隨著市場領導者的動作而跟進，那麼隻會被消費者所摒棄。因此，7-11十分重視開發自有品牌，創造了不少消費者喜愛、其他連鎖企業仿效的自創商品。通過創新，既可減輕同類貨品的比價程度、增加消費者的選擇性、差異化，又能在消費者心目中建立起非7-11莫屬的市場信譽。
曾在20世紀80年代末期陷入低穀的美國7-11在再獲新生後，改變了原先盲目擴張的態勢，將經營重心重新投入到開發上來。美國7-11總裁凱斯認為，要提升美國7-11的競爭力，就必須不斷采用新招式，例如推新鮮食物及財務服務等。他相信通過推出新產品，該公司可以提高銷售額。其現任首席信息官基思就將不斷使用新技術，看作7-11今日成功的重要因素。因為，當所有競爭者都了解顧客的需求時，以什麼樣的方式來最快、最好地滿足顧客，就成了關鍵因素。“技術的革新使零售業變得主動”他認為，“作為一個擁有10億美元的公司，每天都會麵對各種枯燥的數字，新技術的使用使得所有數據變得有意義。任何時候，我們都可以根據這些數字分析目前的銷售重點是什麼，根據顧客的需求，不斷調整商品結構，想在顧客前麵。”想在顧客前麵，就隻有依賴創新，並給顧客帶來別樣的驚喜。
日本7-11認為，要想在當地消費十分成熟和理性的市場中求得生存，必須要有特色。
日本7-11公司總裁鈴木敏文在回顧他領導這家世界最大的便利店連鎖公司的30多載經曆，深有感觸地說：“在飽和市場下，公司唯一存活之道就是要勇於麵對差異化創新的挑戰，提供顧客差異化的新價值，是日本7-11公司每一位員工，每天都要思考、分析情報、建立假設、展開規劃、付諸行動、檢驗結果與反應調整再出發的經營管理工作循環。”以鈴木敏文為首，日本7-11每周二會把散布在全日本的1200多個地區督導顧問，集合到東京總公司的大會議場所，進行經營革新檢討會議，隨時掌握全日本各地區的消費狀況與市場變化，並且檢視營收達成的數據預算成果。經過這樣的方式，喚起對創新的持久推動執行。的確，在產品生命周期日益縮短與商品日益豐富的今日，唯有接連不斷推出創新價值的商品，才能滿足改變中的消費者，從而占得市場先機。
對創新的重視已成為7-11的共識。為擴張聲勢，從上世紀九十年代起，香港7-11將7月11日定名“7-11創新日”，並展開一連串推廣活動以及顧客優惠，其中包括：成立7-11的“少年團”，為團員舉辦遊戲及活動；進行巴士巡遊，派發“7-11創新日”特刊，刊物內有購物優惠及抽獎；舉行“7-11生日”電影欣賞會，凡是7月11日出生的顧客可免費欣賞等。
對7-11來說，沒有什麼是不可能的。在遍布全球的便利商店，他們一直在發揮集體的創意。
真正的創新是帶有風險成本的。而7-11的不凡之處就在，不會為了失敗而否認創新，更不會為了一時的失利而否認一些團隊。
今天7-11在台灣省賣得紅紅火火的盒飯，在當初其實就已遭遇“滑鐵盧”。從1997年起，台灣7-11就已推出盒飯產品，當時經營團隊隻想到要用日本模式來操作，忽略了市場接受度與產品力，所做出來的盒飯就像是路邊攤的貨色，賣相很差，盒飯表麵浮著一層白油。2000年，再卷土重來，當時為走差異化，率先推出壽司盒飯，不料與居民熱食習慣衝突，還是沒有很成功；隨後又推出移植自日本的無骨日式雞腿排盒飯，日式無骨雞腿排看似精致，但台灣居民就是偏愛啃骨頭，結果丟掉比賣掉還多。一試再試的結果，直到2001年，才逐漸摸索出消費者的需求，就是口味必須本土化。台灣民眾提到盒飯會想到什麼排骨、雞腿一類的東西，在連續推出香雞排與紅燒排骨盒飯後，果真贏得好評。
在拉麵項目上，我國台灣的7-11曾開發過“辣國春秋”，盡管本身的創意非常不錯，辣的口味也其實符合台灣省居民本身的需求，從廣告營銷上看也得到當地媒體的金像獎，但結果卻不盡如人意。他們立即進行了深入地檢討，發現最大的問題是產品不夠好。當初，開發此產品的動機是希望超越另一個品牌的同類產品，所以各方麵都在尋求差異，包括碗型或包裝設計的改變。結果雖然達到差異化的效果，但是碗的特殊造型使容量縮小，售價卻賣得比別人高，以及衝泡不是容易很熟，使產品變成最大的問題。而7-11的最大好處就在於，即使是開發失利，也不會對創新者進行鞭撻，令每個人在進行創新時無後顧之憂，是以，同樣是開發“辣國春秋”失敗的一幫人，後來又成功地開發出日式拉麵，一舉占據了相當大的市場份額。
第二節 建立創新團隊
曾有位營銷方麵的專業人士，到負責台灣7-11的統一超商內部演講過，他看到了這樣一些人：“你看他們的臉，每一張都長得很忠厚老實的樣子。他們看起來不像金融業的人，那麼時髦亮麗，看起來很聰明幹練，很有國際觀；不像廣告公司的人，總是奇裝異服，標新立異，看起來就感覺很有創意，很會搞怪；也不像科技公司的新貴，高高在上，一副自己最厲害，走在時代最前端。但是統一超商的人，外表看起來這麼老實，實在想不到會常常做一些很有趣的事情。”這些讓人感到很平常的人正是7-11富有超強戰鬥力的創新團隊，外表老實的他們可不想浪費精力地把聰明顯在外麵，而是把每一分腦細胞都用於了創新。
為了保證新商品規劃研究的順利運作，7-11特別重視創新團隊的建成。7-11會選什麼樣的人來作為創新團隊的負責人？一般來說，7-11會讓那些有品牌的經營經驗的人來負責新的品類開發。在基本上了解該產品市場的特性、競爭的環境的基礎上，在既有品牌大約曆練二到三年——為了保證一個人對產品的創新意識，7-11不會讓同一個人操作同一品牌三年——再調去負責新的產品，這是基本的要求。同時，新產品需要有創新意識，所以7-11要求創新團隊負責人要有強烈的進取心及決心，還要懂得溝通、協調、控製。能夠讓小組成員為著一個共同的目標而奮鬥，並懂得內外環境的溝通與交流，為團隊研發的成功創造更大的可能。
為此，在台灣7-11中，建立了專業的研發人才，很有彈性機製，按每一個品牌組織一個小組，被充分授權發展這個品牌，瞬間機動成立。當一旦決定要做某個產品時，一般會以最初提案的人為核心，以此為團隊領導人後，再機動地調動各類專業人才，建立一個包括研發人員、品質管理、營銷、生產線、廣告公司等各方成員組成的專門團隊。由於7-11長期以來已建立了各部門的專業人才隊伍，因此，隻要一有提案，就可以快速掌握時機，組成相應的團隊。