談360度評價方法在企業中的應用
績效·薪酬
作者：盛國紅
360度評價方法，顧名思義，是一種全方位的評價方法，評價者不是單一的。值得注意的是，這一考核方法最早由一家企業提出並加以實施運用的，即著名的英特爾公司。此後在20世紀80年代開始，得到廣泛的關注和應用。360度評價法是來自各個方麵的評估者，包括被評估者的上級、平級、下級、客戶等，共同對被評估者的工作績效、領導力、價值觀等進行評價的一種評價方式，甚至被評價者本人也會參與進行評價，隻是其評價得分不計入最終結果而已。
由於其評估者來源的廣泛性，360度評價方法有一個顯而易見的優勢，就是評價結果相對全麵和公正，減少了僅由上級評價可能帶來的偏差。同時也由於評估者來源豐富，這種評價方法成本高，工作量大。同時，使用者對360度評價方法的操作不當或者誤解都有可能導致結果變形。
筆者多年使用360評價方法進行管理人員的領導力評估，深感其“雙刃劍”的尷尬境地，駕馭這一方法的人力資源同行們，如同刀鋒上起舞，需要把握很多。
一、360度評價評價誰？
360度評價的優勢很明顯，不把對一個人的評價隻歸結在上級身上，平時與之打交道、彼此熟悉的人都可以對其進行評價，這樣評價出來的結果更加立體和完整；但同時，這種評價方法的劣勢也很明顯，評價的成本較高，需要評價者對該方法有比較準確的理解和客觀公正的評價態度；綜合考慮以上因素，這種方法適用於評價哪些人呢？
很顯然，360度評價法不適用於大範圍的一般員工評價，而隻適用於管理人員，尤其是中高級管理人員的評價。被評價人的上級、平級也都是同時帶領團隊承擔某方麵工作的管理者，被評價人下屬是其團隊的成員，如果有外部客戶參與評價，由於被評價人在企業中較為重要的角色定位，其業務上的影響力也決定了客戶的評價對企業的價值比較大。評價者能夠在日常工作中比較多地接觸和觀察到被評價者，是進行評價的前提；反之一般員工主要做好本崗位職責的工作，了解其工作情況更多地是其上級。
此外，有的員工主要工作可能是對外服務，企業內部的其他員工對其的評價對企業來說不重要，而外部客戶的評價可能更重要，這時候使用360評價時，外部客戶及員工的直接上級應該是主要參與方，而平級倒不一定參與。
二、360度評價評什麼？
首先，業績不適合作為360度評價的內容。業績結果應該是客觀性和事實性很強的、盡量量化的，即使不能完全數量化，也應該用時間、質量、速度、排名等方法進行衡量，上級對下屬的業績結果應當具有最大權重的評價權。同時，保證業績結果的剛性，有利於保證業績考核的嚴肅性和公正性。
其次，360度評價的重點內容可以集中在領導力、工作態度、個人品格方麵。眾所周知，領導力涵蓋的內容是非常豐富的，包括思維能力、整合資源、溝通協調、帶領團隊、客戶導向等等方麵，領導力隻有在與他人有交往時，才能被感受和觀察到；此外，一個人是否正直、誠信、敬業 、負責，都是可以在工作接觸中觀察到的。這些都可以作為360評價的內容。
三、360度評價得分如何計算？
在計算360度評價的結果時，不同評價對象的權重應當如何分配呢？
一方麵可以按照不同評價對象來分配，而評價對象在所有評價內容上的打分按照平均分計算。例如筆者在工作實踐中，上級、平級、下級的權重分別為50%、20%、30%。為什麼這麼設置呢？背後的邏輯是，上級應該是在工作中對下屬的工作行為觀察比較多和比較有效的，同時上級對下屬的評價一般立足於工作結果而不是人際關係，所以上級的評價應當占主導地位；下屬在工作中接觸被評價者比較多，也可以觀察到很多行為；而平級在評價中可能由於競爭關係、人際關係等方麵的影響，客觀性可能相對差一點兒，所以平級的權重相對低一點兒。
同時，在計算分數時，不同評價要素（行為）的權重可以有所不同，但這是根據評價內容確定的。例如，在評價的十項能力中，“團隊建設”相關的行為占有整體15%的權重，是其中比較重要的。不同行為之間的權重分配不受評價人的影響，即在上級、平級、下級的打分計算時，不同行為的權重是固定的。