這算是一個讓雙方都能下台階的判決。Jupiter調查公司的分析師喬·威爾考斯曾評價：“‘李開複事件’已經超出了兩家公司對一位技術人員的爭奪本身。這場爭奪已經意味著PC時代的巨人和互聯網時代的巨人在為未來的霸主地位進行爭奪。”
穀歌反超的秘密
“我和上司開玩笑，即使他們不付工資，我也願意每天來上班。公司總部大樓對員工們來說是個充滿刺激與和諧的工作環境。”穀歌一位資深員工這樣說。
那時的穀歌公司充滿活力與新奇。穀歌的辦公大樓或會議室取了些很另類的名稱，比如說第二大樓的名稱是無理數“e”（2.71828），第三大樓則叫做圓周率（3.14），第四大樓則命名為黃金比率（1.61803）。
為緩解員工長時間端坐電腦前的緊張，穀歌大樓裏提供了各式各樣舒服的沙發，還設有健身房，提供各式訓練器材和跳操室。走進穀歌大樓，可以隨處看到正在遊戲、睡覺或進行體育鍛煉的員工，甚至有的員工正在彈鋼琴。不僅如此，穀歌還為員工提供免費的剪發、洗衣、育嬰、泊車和醫療服務。
這一時期穀歌的活力也許隻有早年的微軟能與之相提並論。可惜的是，上世紀90年代後期以來，微軟的創新活力在衰減，公司逐漸形成了阻礙創新的官僚化體製。
2005年1月27日，微軟前員工馬克·簡曾在自己的博客中比較了微軟與穀歌的差別：“在長達15年的時間裏，微軟儼然已成為一個高效的軟件發布機器，然而我發現最近幾年的情況卻好像有所變化。這個軟件發布機器已經開始由盛而衰了：不遵守交貨期限，性能出現下降，而且總是不斷地對產品進行修正，係統也不再像以前那樣運行良好……”
馬克·簡還說，每當他提議進行一些改進時，總會遭到拒絕，理由是軟件已經完美地運行了20年，沒有必要改變現狀。與微軟的保守態度相比，“穀歌則擁有一種與生俱來的創新精神。在穀歌，拋棄陳舊的程序代碼不存在任何的障礙……關鍵在於，這種管理模式能夠轉化成創造力和生產力，從而為用戶提供他們喜愛的產品。”
那位曾經激怒鮑爾默，使其失態摔椅子的魯科夫斯基在博客上呼應了馬克的說法。他提到自己在微軟時與馬克在同一個工作組，但他們卻從沒謀麵。“由此可見，微軟的某些工作組的人數規模實在大得驚人。”魯科夫斯基驚歎道。
李開複曾分別評價過微軟與穀歌：“微軟是一個成功的公司，我不會否定它的成功，而且與蓋茨共事是非常好的機會，同時世界也在跨入一個新的時代。一個公司大了之後，就會非常官僚，一個公司小了就會創新……”“穀歌不是一個從上到下的公司，不是一個工廠、部隊，不是廠長、將軍說了話，大家就計劃一步一步執行。在互聯網時代，每個人都有說話的機會。”
2005年1月，微軟完成了自己的搜索引擎的開發，推出了新的MSN搜索，網址為search.msn.com。不過，該搜索引擎的搜索結果的相關性並不好，無法對穀歌形成實質性挑戰。
“煙塵獨長望，衰颯正摧顏。”
（未完待續）
記者手記
脆弱的新點子
“新點子很脆弱。它可能被一次嘲笑或一個哈欠殺死，可能被一個玩笑刺死，或者因合適人選皺起眉頭而憂慮致死。”美國著名探險家查爾斯·布勞爾這樣說過。
在搜索史上，類似微軟錯失“自家穀歌”這樣的事多次發生。早在1995年，曾被譽為小型機之王的DEC公司就發布了自己的AltaVista搜索引擎，當時市場反應熱烈。DEC公司媒介主管還整理了厚厚一疊媒體對其報道的剪報集，並在董事會議上被鄭重其事地傳閱。
AltaVista研發之父路易斯·莫尼爾回憶說：“整個管理層都大吃一驚。但他們還是不能理解這其中蘊藏的機遇，隻是喜歡它帶來的傳播效應。”他稱公司高管一腦門子硬件思維，讓這個世紀大機遇白白流失。
3年後穀歌起家時，AltaVista已經落伍。莫尼爾曾感慨當時在他們部門“有200個人在兜售各種廢品，隻有六個人真正在做AltaVista”。
為什麼搜索這一新興業務無法在當時資源豐厚的DEC、微軟開展起來呢？
其實，它們都陷入了《創新者的窘境》作者克萊頓·克裏斯坦森所描繪的窘境中。克萊頓認為，創新型的技術分為延續性技術和破壞性技術，延續性技術的不斷更新會讓強者恒強，但是“破壞性技術給市場帶來與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術產品的性能要低於主流市場的成熟產品，但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性。基於破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。”
克萊頓指出，問題不在於以往的成功者沒有看到破壞性技術得以生根發芽的小型市場的價值，而是小型市場在初期無法滿足大企業的增長需求，即使理性思維告訴他們這些小型市場有朝一日可能會蓬勃發展，但正式和非正式的資源分配流程，使得大型企業很難將足夠的物力和人力資源投入到小型市場的開發上。
1997年，《創新者的困境》出版後轟動一時。比爾·蓋茨說：“自從克萊頓提出破壞性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’。”
但所謂知易行難，微軟在應對搜索這一破壞性創新技術時表現並不好。