看起來，複星的業務並不怎麼玄妙，但優勢都很明顯。就在複星醫藥取得成功的同時，1994年成立的複地公司，業務也風生水起。隨著“複星花園”的成功營銷——從樓盤開盤到售完隻花了不到兩個月時間，複星在上海房地產界已經漸漸占據重要地位。此後，複地又增加投資了11個項目。
2004年，複地集團於香港上市，叩開資本之門，融資主要用來購買土地。主要針對“中產階級”的複地大規模擴張。2004、2005、2006、2007年連續四屆中國房地產百強企業綜合實力榜單中，複地均位列前十。“我們目前仍在全國前十名。”複星集團品牌部員工對《中國周刊》記者說。
帝國的構建
醫藥、房地產業發展的開門紅並沒有讓郭廣昌滿足。他仍然在尋找新的賺錢點。
2000年左右，郭廣昌在一家旅館邂逅了張誌祥。兩位浙江人相談甚歡，聽到張誌祥對鋼鐵行業的介紹和想法，郭廣昌動了心。半年後，郭廣昌就把3.5億資金投入張誌祥的唐山建龍，收購了後者30%的股權，與河北唐山建龍實業有限公司合資組建了唐山建龍鋼鐵有限公司。
鋼鐵這個新的領域讓複星嚐到了甜頭。建龍首戰告捷，兩年即收回投資。
但市場的擔心隨之而來。彼時，中國經濟的發展就像一輛高速列車，2001年鋼鐵生產經營繼續呈現市場拉動生產態勢，鋼鐵企業想方設法增加產量。但2001年底的一份報告指出：“全球鋼材價格已經低至20年來最低點。中國已明顯供過於求，鋼材價格降幅較大。”
鋼材市場形勢似乎並不令人樂觀，但郭廣昌看到的卻是更多低穀的機會。而且，他一如既往地看好中國經濟發展的大方向，作為國民經濟基礎產業的鋼鐵注定會有好的前景。
兩年後，複星與老牌鋼鐵企業南京鋼鐵集團聯合組建南京鋼鐵聯合有限公司，複星控股60%，並同時控製上市公司南鋼股份，這一年南鋼就拿到了4.89億的淨利潤。而後，南鋼聯合唐山建龍又一起投資參與建設寧波建龍鋼鐵。
多年後的數字驗證了郭廣昌當初決策的眼光。2007年，鋼鐵板塊為複星貢獻了230億元。2008年，鋼鐵板塊貢獻了300億元，在各板塊中遙遙領先。
猶如複星在地產和醫藥上的同時發力，在進軍鋼鐵板塊同時，複星又挺進商業，並進而涉足了金融業務。
2001年8月，在複星入股建龍實業之時，豫園商城的大股東和複星簽訂了股權轉讓協議。然後，通過一番眼花繚亂的資本運作，複星在豫園商城所占股份達到20%，成為控股股東。
上海豫園原是明代的一座私人園林，由此發展而來的豫園商城是一個商業旅遊區，被稱為“上海的根”。它是A股上市公司。2002年，豫園商城純經營現金收入5億元，複星仿佛拉住了一匹現金奶牛。
但如果認為複星入主豫園，隻是進入一個嶄新的零售產業，那就大錯特錯了。
之後的曆史證明，對於複星來說，豫園更像是一個作為產業擴張的“後花園”。通過豫園商城，複星在金融、礦業、房產領域得到進一步擴張。
2003年，一場意想不到的陰霾突襲了豫園商城。“非典”讓豫園的經營業績直線下降。但這並沒有阻擋複星擴張的步伐。同年，豫園商城發布公告，公司和上海複星產業投資等四家公司合資成立德邦證券有限公司，豫園商城占30%股份，是第一大股東，複星產業投資為第二大股東。這意味著，複星牢牢控製了德邦的控股權。
這也成為一個標誌，中國金融產業的參與者，自此多了一個很有想法的民營企業。
事後有人發現，這像一場策劃已久的商業連環計。複星集團2001年左右就開始接觸德邦證券項目，這與複星產業投資公司成立，入主豫園商城幾乎同步。
再之後，豫園商城與複星產業投資兩個主角，再度聯手上演投資大戲，二者與山東招金集團共同投資，設立了招金礦業股份有限公司。這家公司於2006年登陸香港主板，自身具有了融資造血功能，反過來，又推高了豫園商城的價值。
豫園商城還被用於開發房地產。郭廣昌曾親自掛帥到武漢，指揮豫園商城的全資子公司以36億元的價格力挫華潤等地產大鱷，獲得武重機械廠800畝地項目。
此外，豫園商城還持有海通證券、申銀萬國證券大批股權，通過豫園商城這個“樞紐”，複星集團多元化發展路徑暴露無疑，其運作資本的手段也為業界所稱道。
郭廣昌還以幾乎如出一轍的手法運作了對友誼股份的收購。從此人們發現，複星不再是那個簡單的產業擴張者，更是一個精巧的資本運作老手。
一個帝國的雛形漸漸呈現在人們麵前：以上海為核心，以四大主業為重，並分別對應集團旗下的四個上市公司，即以複星實業為核心的醫藥產業，以複地集團為核心的房地產業，以南鋼股份為核心的鋼鐵產業，以豫園商城為核心的商業。
“複星係”由此誕生。
《中國資本運營經典案例》一書總結了複星的資本運作特點：總是采取逐步控股的辦法，先參股，然後控股，再到絕對控股——用小的資金來控製大的資產，這才是奧妙所在。
一位業內專家總結認為，在收購路徑上，複星的一貫玩法是喜歡躲在大股東背後、當個“祖母”股東。中央財經大學邢會強分析了複星的資本軌跡，不由感歎，稱其為“中國最老到的資本運作。”
化解危機
不過，對於“資本運作高手”這樣的評價，郭廣昌本人並不怎麼喜歡。
2010年，郭在接受媒體采訪時強調：“一些人講來講去就看出我們很懂資本市場，其實如果離開了複星含辛茹苦地培養這些產業，含辛茹苦地去創造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認可我們嗎？”
不願被戴上資本運作的高帽，這點與國企的大佬們有些相似，他們也不喜歡資本這個詞。雖然郭廣昌說過“如果要彙聚成長的力量，就一定要彙聚資本的力量”，但在當下的中國，由於市場運行機製、法規法律的不完善，資本運作很容易踩紅線。
此處需要補充一個背景。2003年，全國非國有企業體係，包括鄉鎮企業、個體私營企業和三資公司的短期貸款隻占銀行全部貸款的14%，他們從銀行貸款比較困難，通過證券一二級市場運作獲益已成為不少企業不想說的秘密。
這裏要提到另一家企業——德隆。在複星擴張的同時，這家民營企業比複星走得更為風光。2002年時，德隆總裁唐萬新曾自信地對外界宣布，德隆將在三年內進入世界500強。
德隆的辦法就是多元化，其業務像複星一樣複雜，涉及金融、地產、農業、零售等等，並依靠金融和產業資本雙輪驅動。
有人將複星與德隆相提並論，說“德隆和複星是中國民營企業的雙子星”。
但在德隆500強夢想還未實現時，一輪嚴厲的宏觀調控覆蓋了中國大地。2004年，股市大跌，銀行又收縮信貸，德隆苦心經營的商業王國終於以資金鏈的斷裂告終。德隆倒台後，不規範的資本操作，多元化帶來的盲目擴張，資金鏈緊張等問題為市場所詬病。表麵上看起來與德隆相似的複星，自然也受到了前所未有的質疑。