在執行晉升決策之前，領導有必要對員工進行績效評估。在設計一套績效評估係統之前，領導必須做出決定，是基於現在的工作還是基於未來的工作進行評估。很多現有的技術都傾向於評估員工現在的績效。評估是由領導對員工工作任務的績效做出的，這些工作任務由員工當前的職位級別所決定的。
六、下達命令，然後請讓開
我們看到太多的公司整天忙忙碌碌，經理們事無巨細，急不可耐地發出詳細的命令，員工們為了完成各種文件簽字或者命令簽署則需要排上長隊。而實際上，根據麥肯錫的調查，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。換句話說，可能每天有80%的時間和精力是在正確地做事，卻沒有做最正確的事。
更為糟糕的是，多數人已經對此習以為常，反而把真正的目標拋在腦後。對這種問題有一個徹底的解決方案，那就是“盯住終點狀態”。每一件事和每一項工作都會有一個特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事或一項工作所期望達到的終點狀態。
下達命令時，我們盡量避免死板的說明，要用準確而形象的語言將任務闡述清楚，但對究竟具體如何完成任務，在我們看來，這是執行者的自由。具體來說，我們必須清晰地陳述命令，命令必須不折不扣地闡明兩點：
第一，清楚地說明任務結束時，希望處於何種狀態——即我們強調的“終點狀態”；
第二，在大部隊的整體行動中，這個任務的完成將達成哪些戰術目的——也就是常說的“戰術意圖”。
終點狀態和戰術意圖，應該是每位員工複命手冊裏的兩個核心概念。隻要盯住這兩個核心，執行的細節就完全由執行者來自行決定。
舉例來說，如果一名下士命令士兵把托盤堆放整齊，他不會詳細告訴士兵到底是去搞一台鏟車來，還是再去找兩名士兵幫忙。他會言簡意賅地告訴他：
第一，確保托盤堆好。
第二，這將對保持營地秩序有好處。
之所以下達這樣的命令，是因為他們永遠處在一個情況不明、變化莫測的環境中，原本具體可行的方案可能迅速變得無法執行，而如果執行者能很好地理解終點狀態，他就會隨機應變地采取其他方式。
絕大多數商業公司的經理，把大量時間浪費在了指導員工辦事上，把詳細幹預員工辦事視為自己的特長。他們總是擔心員工不聽話，不能按照預定的方式工作，擔心員工辦不成事情，甚至擔心員工給公司帶來什麼麻煩，唯一不擔心的就是公司效率低下。
對此，美國海軍陸戰隊的梅爾斯將軍是這樣說的：“團隊的能力來源於每個元素，我們尊重每個隊員完成任務的能力，並且完全地依靠這種能力。我給他們布置任務，然後就放手讓他們去做。如果一個家夥竟然需要我來告訴他那件事從頭到尾該怎麼做，那我還需要這個家夥幹嗎？”
如果可以讓每個人清楚地理解終點狀態，經理向下屬布置任務時，他就隻需確定分配給每個人的任務都合適，給予每個人充分的信任。然後，他就可以坐下來等待複命結果了。
對於員工來說，在開始做事之前，務必牢記你的終點狀態。畢竟，隻有明確地記住了終點狀態，你才能保證，你每一個階段的複命都使你離這個終點狀態更進一步。
正如喬治·巴頓將軍所說：“與其告訴他們怎麼做，不如告訴他們做什麼，接著，你就會為他們的才華而驚喜！”
工具箱2提升個人執行力
1.自我管理的五個妙招
一、製定切實可行的行動計劃
擬訂一個周詳的計劃，執行才有操作性。一個切實可行的計劃會讓執行者鍥而不舍地去完成它，無視別人的說法和遭遇到的任何阻礙。沒有實際有效的計劃，即使是最聰明的人也無法成功致富或做成其他任何事情。當計劃遭遇失敗時，要記住這僅僅意味著你的計劃還不夠完善。再擬另外的計劃，重新來過。
正是在這個意義上，拿破侖·希爾才說：“你的成就絕對不可能大於你完善的計劃。”那麼，製訂一份切實可行的計劃，具體有哪些步驟呢？