“第一是選人難。現在的幹部選拔說不憑簡曆不憑資曆很難，在一些幹部的任用上不講論資排輩不可能，選什麼樣的幹部基本上還是主要領導的一句話，或者說領導的話語權很重，因為實在找不出第二種既客觀又公正，同時能排除人為幹擾的辦法了。任人唯親並不完全是一種錯誤的理解，用什麼樣的幹部才能聽指揮，才能完全服從組織的安排，如果作為黨政主官不熟悉這樣的人用起來好用嗎？很難說。但是隻要是領導熟悉的人選拔起來了就會擔上任人唯親的這樣一個責任。”
“第二就是用人難。書記你剛才批評我們提的幹部交流這些不夠大膽，但這確實隱藏起來的一個重要矛盾，很多的幹部都是謀其位，而非謀其政，基層幹部從一般辦事員幹到科級崗位已經很不容易了，很多的年輕人都是在一個崗位上被消磨了意誌，很多人講體製內的人不容易創新，其實不是他們不願意創新，而是被體製所限製，很多人的激情在崗位的靜止後就隨之消退了。一些老同誌長期在領導崗位上，習慣了指揮，不習慣親自幹，而基層長期從事一線的幹部又待遇太差，幹勁不足，久而久之能幹事的始終是那一點點有政治追求的少數人，這就是體製內經常講的累死幹事的，閑死看報的。很多單位的年輕骨幹因為能幹就長期放在一線上幹，這些幹部有機會調出和提拔的時候，單位領導就因為幹事的人不多，所以不願意放行，導致了一種惡性循環，這也是很多單位人多但總說人手不夠的根本原因所在。”
“第三就是評價難。如何評價一個幹部關係到了一個幹部的成長和發展，但我們現行的關於幹部考核和評價的東西都很主觀，在現實中很缺乏操作性，能提拔的都是好同誌，但如果提拔之後出現了問題，群眾就會對我們的組織選人用人提出質疑，不管我們提出的責任追究也好，責任倒查也好，基本上幹部選拔程序還是很規範嚴謹的，但最終出現了幹部問題，責任到底在哪裏？我覺得就是缺在了量化的評價機製上，如果我們的幹部評價能更細化，更廣泛，每件事、每項工作在每月、每年都能進行全麵的評價，群眾的認可度就可以在平時建立起來，幹部的日常都會被記錄在案，在某一個階段出現了問題，就不會讓他提拔到下一個崗位上，即使有問題也會被限製在很小的範圍裏，查起來也會很快捷簡易。”
“書記，我想要改革，從崗位、職務、工資上都要進行徹底的改變才能讓每個人都成為幹事的人，不給好玩懶惰的人以空間。”顧維城很讚同張凱的分析，他覺得張凱找到了一些本質的東西。
“鄧光同誌、張凱同誌，請市委組織部和經開區一起擬定一個詳細的人事製度變革方案，形成專報報我，然後請常委們一起召開一個論證會，沒有問題的話就提交常委會研究審議。這項工作不能拖，給你們一個月時間來研究。”顧維城對這次人事製度變革十分重視，他想如果這一步邁不過去，那其他的改革都無從談起了。