二、人力資源開發與管理 磼
（一）人力資源開發的含義
關於人力資源開發（human resource development，HRD）的定義，國內外有各種解釋。
萊奧納德和納德勒（Leonard&；；amp；Nadler，1986）認為：人力資源開發是“在某一特定時期內，為了提高雇員行為績效和促進個體成長，企業雇主所提供的有組織的學習活動”。這一定義強調了工作中學習的顯著性特點是它與工作的相關性。
傑裏· W ·吉雷（Jerry W 。Gilley，1989）認為：人力資源開發是為了促進員工成長，改善生活、工作績效以及實現組織發展戰略而在組織內部進行的一種有組織的學習活動。
餘凱成（1997）提出：人力資源開發是對職工實施培訓並提供發展機會，指導他們明確自己的長處、短處與今後的發展方向和道路。
蕭鳴政（2004）把人力資源開發定義為：開發者通過學習、教育、培訓、管理等有效方式，為實現一定的經濟目標和發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。開發者既可以是政府、機關、學校、團體、協會等，也可以是企業家、管理人員、個人和被開發者自己等。
綜上所述，開發的本義指通過墾殖、開采等方法來利用荒地或自然資源，開發的對象是自然物；開發的引申義是指用啟發、誘導的方法來增加人的知識，提高人的智力，激發人的活力，使人施展其才能。因此我們把人力資源開發的定義綜合表述為把人的智慧、知識、經驗、技能、創造性、積極性當作一種資源加以發掘、培養、發展和利用的一係列活動，是一個複雜的係統工程。人力資源開發的對象是人的聰明才智；開發的手段是教育培訓、激發鼓勵、科學管理；開發的目的是提高人的才能和積極性。它有兩層含義：一是對人力資源的充分發掘和合理利用，二是對人力資源的培養與發展。
（二）人力資源管理的含義
彼得·德魯克在1954年第一次提出人力資源概念。1958年社會學家懷特·巴克將人力資源管理（human resource management，簡稱 HRM）視為企業的一種普通的管理職能，從而第一次提出了人力資源管理的概念。其後，國內外眾多學者對人力資源管理概念進行了諸多的闡釋和界定。
所謂人力資源管理是指依據組織和個人發展需要，對組織中的人力資源進行規劃、配置、評估、激勵，發揮其能動性，實現人盡其才、才盡其用的科學管理的機製、流程、技術和方法的總稱。
現代人力資源管理是與傳統人事管理相比較而言的，與人事管理相比，其特點主要表現為：
（1）體現了“人本管理”的思想。人力資源管理把人看做是一種“資源”，而且是最重要的、最寶貴的“第一資源”，強調以人為中心，對人的心理、意識進行動態的開發和調節，注重的是產出和開發。傳統人事管理則把人看做是一種“工具”，以事為中心，強調控製與管理人，注重的是投入、使用和控製。
（2）體現了“係統性”的觀點。人力資源管理將企業內部的人力資源係統地加以規劃，製定適當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以便最大限度地發揮人力資源的效用。而傳統人事管理則使選拔、培訓、任用等各項工作自成體係，互不幹涉，使人力資源難以有效利用。
（3）人力資源管理部門具有決策的職能。現代人力資源管理將人力資源管理部門看做是具有戰略性的決策部門，是企業的生產效益部門，是使企業獲得競爭優勢的部門。傳統人事管理則把人事管理部門視為非生產、非效益部門，屬於執行層部門。
（4）強調人與環境的協調發展。現代人力資源管理重視人與事、人與環境的協調。傳統人事管理則忽視人與環境之間的協調和配合。
（三）人力資源開發與管理的概念
人力資源開發與管理，指運用現代化的科學的方法，對人力進行合理的配置、培訓、組織與控製，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現組織的目標。換句話說，人力資源開發與管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。
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索尼公司用人的黃金法則：愛你就給你自由發展的空間
早在1946年索尼公司的前身———東京通信工業公司成立時所寫的枟成立宗旨枠中，就有“我們要建設技術人員積極工作的自由豁達的理想工場”。而要實現這樣的理想，在索尼公司具體的體現就是實行以“毛遂自薦”內部招聘的方式保證人才有自由發展的空間。索尼公司現有9000多名科學技術專家和工程師，為了促進人才的進一步發展，他們推行一種獨特的公司內部人才流動製度。公司每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，允許並鼓勵員工按照自己的興趣、愛好、特長“毛遂自薦”，自我申報各種研究課題和開發項目。實行內部招聘製度之後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源管理部門也可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
此外，索尼公司原則上每隔兩年便讓員工置換一次工作，允許他們在公司的各部門、各科研院所之間合理自由流動，為他們能夠最大限度地發揮個人的聰明才智、施展才能提供機會。
鼓勵挑戰，寬容失敗，是索尼公司的用人特色，索尼的座右銘就是：“去挑戰吧！”當一個人有著想幹某件事的強烈願望時，大家都會理解並幫助他。對說出“我想幹這個”的人來說，索尼公司給他們提供最能充分發揮能力的場所，鼓勵員工不斷挑戰新事物。同時，把挑戰作為企業理念的索尼公司，絕對沒有因為一次兩次的失敗就不用某個人。索尼公司深知，挑戰是新事物戰勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。因此，在索尼公司，嚐試各種各樣的工作，對於積極向上、勇敢開拓自己生活、喜歡挑戰自己能力極限的人來說，恐怕再沒有哪家企業像索尼公司這樣有吸引力了。
“想做這樣的事”的明確信念和索尼公司“重個人，輕組織”的企業文化相一致，兩者恰到好處地融合在一起。在這樣的環境中，索尼員工個人特別樂於承擔那些具有挑戰性的工作，個個積極進取，人人奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力，幾十年來的輝煌曆程表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。
（四）人力資源開發與管理的特點
人力資源開發與管理作為一門學科，與其他學科相比，具有以下幾個明顯的特點：
1.綜合性
人力資源管理涉及人的各方麵的需要，做好對人的管理工作就要掌握經濟學、行為科學、心理學等相關內容，才能滿足人各個方麵的需要。
2.實踐性
指的是人力資源管理隨著實踐的發展而發展，它的理論也不斷地得到發展和完善，同時它必須與社會實踐相結合，才能發揮效用。
3.發展性
指人力資源管理在實踐中不斷深化、不斷完善的過程。從其產生來說經曆了三大階段，從雇傭管理階段，到科學管理階段，再到現代人力資源開發與管理階段。
4.民族性
指人力資源管理打上了深深的民族烙印，目前世界上最具民族特色的兩大人力資源管理模式一是日式管理（即終身雇傭製），二是美式管理（自由雇傭製）。
5.社會性
指人力資源管理要與各國的社會實際情況相一致，如經濟發展情況，社會曆史條件情況。
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人力資源管理的兩大模式：日式模式與美式模式
一、日本的人力資源管理模式
日本傳統人力資源管理模式的特點主要有三個：
（一）具有濃厚的日本文化色彩。日本的文化主要來源於神道、佛學和儒學，其中，儒學對日本文化有著非常深遠的影響，日本企業文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀，重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業常用“社訓”、“社歌”、“社徽”等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。
（二）終身雇傭製是在日本社會傳統的變化環境中，在特定的曆史條件下形成的。
（三）年功序列製。根據年功序列製，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。在幹部提拔使用和晉升製度中都規定有必需的資曆條件。工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差異。年功序列製是終身雇傭製的真正支柱。
日本人力資源管理的新特點，是逐漸引入能力主義的管理方式：
（一）以終身雇傭製為基礎，采用多種形式的雇傭方式。
（二）奉行業績主義，推行職務能力工資製。日本企業的年功序列製正在向能力主義轉變，其核心是職能資格製度，實行“基本工資加期間業績工資”。
（三）員工教育和培訓注重適應企業的發展和國際化趨勢，隨著信息產業的迅速發展，積極培訓適應信息化要求的高級管理人員和技術人員。日本企業著重培養“經濟型”、“未來型”和“國際型”人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化係統的天空開發和自動化技術教育成為許多企業目前員工教育和培訓的熱門課題。
二、美國的人力資源管理模式
美國人力資源管理模式的特點主要有：
（一）人力資源的市場化配置。作為一個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機製在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機製給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。
（二）人力資源管理的高度專業化和製度化。美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性製度安排。
（三）奉行能力主義的人員使用方式。美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。
（四）激勵方式以物質激勵為主。員工的報酬是剛性的工資，製定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻。缺點為：在經濟不景氣時，隻能解雇員工、消除剩餘的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關係。
（五）員工工資水平的市場化，決定美國企業通常以市場機製確定員工的工資水平，普遍實行“崗位等級工資製”。
（六）“專才型”培訓製度。美國企業實行的是“專業化人才”培訓製度。