小案例5—3萬豪——贏在目標市場定位戰略萬豪是酒店業全球三大高端品牌擁有者之一，管理著分布於全世界70多個國家和地區的2700多家酒店。其成功的經驗在於針對不同的市場推出了一係列品牌。在萬豪管理的18個品牌中，既有針對高端市場的麗思—卡爾頓豪華酒店，構建了由超過30家萬豪酒店構成的豪華組合，也有趨低化的瞄準商務客人的萬怡和盯住休閑客人的費爾菲爾德旅館。萬豪集團是以中端的萬豪和萬麗酒店起家的，目前仍有47%的萬豪客房仍屬於提供全套服務的中檔價位酒店，為了避免將自己困死在中端市場，公司將進一步降低中端客房，希望在2006—2008年間將中檔客房比例降到37%。
5.2 營銷戰略的類型
市場營銷戰略包括競爭戰略、市場地位戰略、產品生命周期戰略以及營銷發展戰略，無論哪種類型的營銷戰略都應該充分體現以下四個要點：第一，明確界定營銷工作的市場目的。第二，確定營銷的行動路徑。第三，整合所有資源。第四，突出全局性謀劃。
5.2.1 競爭戰略
管理學家邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了三種基本的競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和密集化戰略。
1）成本領先戰略
成本領先戰略是指通過一係列措施在產業中實現成本方麵的領先，並以此獲得比競爭對手更高的市場占有率。在這種戰略的指導下，企業應在原材料成本、研發與技術成本、管理運營成本、服務成本、營銷成本等方麵力爭實現產業中的最低成本，尤其是要低於競爭對手的成本。沃爾瑪成功地運用成本領先戰略，通過壓低進貨價格、降低經營成本、節省物流成本、壓縮廣告費用和鼓勵員工勤儉等方法降低成本，增強市場競爭力；格蘭仕微波爐更是將成本領先戰略發揮到極致，僅用五年時間就打敗所有競爭對手，成為世界第一。
成本領先戰略具有一定的優勢，同時也存在的風險。
2）差異化戰略
差異化戰略是指將企業生產的產品或提供的服務明顯區別於競爭對手，形成在全產業範圍中具有獨特性質的產品或服務。該戰略的重點是創造獨特化，使顧客對企業品牌產生忠誠感，甚至願意支付溢價，使企業能夠獲得超常收益。差異化戰略的形式包括產品及品牌在形象、功能、外觀、服務、技術優勢、分銷渠道的差異。
“農夫山泉有點甜”的差異化特點——“有甜味的水”，使“紅色風暴”迅速席卷中國純淨水市場；“怕上火，喝王老吉”的獨特訴求概念——“中草藥配方”，又成功助推了廣州王老吉藥業股份公司正式進軍國內市場。
3）密集化戰略
密集化戰略是指專門為某產業鏈的一個細分鏈條、某一地域市場或某個特定的市場群體提供產品或服務。該戰略通常要求企業有足夠的能力並能高效率地為特定的目標市場服務，因此，這在一定程度上限製了企業市場份額的提高。浙江義烏市集中進行小商品（襪業、針織內衣、玩具、化妝品、飾品、拉鏈等）的生產與銷售，經過多年發展，呈現出“小商品、大產業，小企業、大集群”的產業發展格局，目前已成為全國乃至世界最大的小商品流通中心。
除了本章介紹的上述三種基本的營銷戰略之外，隨著企業實踐的創新性和營銷理論的不斷完善，出現了很多新型的營銷戰略，如聯盟營銷、關係營銷、顧客滿意、遊擊營銷、病毒營銷戰略等，在企業的運營中也起到了積極的導向作用，參見補充閱讀5—2。
補充閱讀5—2
病毒性營銷戰略
病毒性營銷戰略描述的是一種信息傳遞戰略，包括任何刺激個體將營銷信息向他人傳遞、為信息的爆炸和影響的指數級增長創造潛力的方式。這種戰略像病毒一樣，利用快速複製的方式將信息傳向數以千計、數以百萬計的受眾。
一個病毒性營銷戰略不一定要包含所有要素，但是其包含的要素越多，營銷效果可能越好。
一個有效的病毒性營銷戰略的基本要素包括：1.提供有價值的產品或服務。2.提供無須努力的向他人傳遞信息的方式。3.信息傳遞範圍很容易從小向很大規模擴散。4.利用公共的積極性和行為。5.利用現有的通信網絡。6.利用別人的資源。
5.2.2 市場地位戰略
企業在市場上的競爭地位有如下四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場補缺者。因此，根據企業在市場上的地位劃分可以將其市場地位戰略相應地分為四種類型：市場領導者戰略、市場挑戰者戰略、市場跟隨者戰略和市場補缺者戰略。企業可以根據企業內部及外部市場環境的具體情況選擇適合本企業發展的市場地位戰略。不同的戰略具有不同的優勢，參見補充閱讀5—3。
補充閱讀5—3
市場支配地位與相對市場優勢地位
在相關市場中與其他競爭者相比不占有優勢地位的企業不一定就完全沒有市場控製力。在有些情況下，企業在市場份額方麵並不處於優勢地位，但在與交易對方進行交易時卻表現出一定的市場優勢，可稱之為“相對市場優勢”。所謂企業市場支配地位指的是這樣一種狀態：企業在相關市場中無須考慮競爭者、顧客和消費者的反應，這並非與競爭天生排斥。相對市場優勢地位與市場支配地位一樣，其本身並不會直接影響競爭秩序，它產生於交易之中，享有這一地位的當事人雖沒有絕對的市場支配力，但其所擁有的資源使其有足夠的力量從交易方手中掠奪更多的利益。
對於某企業是否具有市場支配地位的結論可以適用於整個產品相關市場，但判斷企業是否享有相對市場優勢地位則需要進行個案分析，具體實踐中很可能出現同一主體與甲交易時擁有相對優勢地位，但與乙交易時卻不具備任何優勢的情形，這時候就需要具體問題具體分析。市場支配地位與相對市場優勢地位同屬於市場優勢，它們都是對企業市場力量狀態的描述，都與其他企業自由選擇權直接相關。
1）市場領導者戰略
市場領導者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業，通常在價格調整、促銷力量以及新產品開發等方麵均處於領導地位，是競爭者模仿、挑戰或回避的對象。由於市場領導者的地位經常受到競爭者的挑戰，因此，為保持自己的領導地位，通常采取三種策略。
2）市場挑戰者戰略
市場挑戰者是指在行業中名列第二、第三名等次要地位的企業，通常向市場領導者發動進攻，以奪取更大的市場份額。市場挑戰者向領導者或其他競爭者挑戰時，首先必須確定自己的戰略目標和挑戰對象，而後在以下策略中選擇適當的策略進行進攻，如圖5—4所示。
（1）正麵進攻，是指集中力量進攻競爭對手的強項而非弱項。市場挑戰者必須在產品、價格、營銷等方麵大大超過競爭對手或通過研製新工藝以降低成本。
（2）側翼進攻，是指集中力量進攻競爭對手的弱項而非強項。市場挑戰者可以在同一地域的市場範圍內向競爭對手發動進攻，也可以補缺尚未被占領的細分市場。
（3）圍堵進攻，是指在競爭對手的市場領域內，同時在多個方麵發動全方位、大規模的進攻，以徹底擊敗競爭對手。要求挑戰者具有比競爭對手更大的資源優勢，並且要求競爭對手留下的市場空白很大。
（4）迂回進攻，是指盡量避免與競爭對手的正麵衝突，而是在對手沒有或不可能設防的市場範圍內發動進攻。主要方式有：產品創新、渠道創新、產品或市場的多元化經營。
（5）遊擊進攻，是指以小規模、間斷性進攻的方法幹擾競爭對手並最終將其拖垮，適用於規模較小、實力較弱的企業。
3）市場追隨者戰略
市場追隨者是指在行業中名列第二、第三名等次要地位的企業，與市場挑戰者的區別之處在於，市場追隨者維持現狀，不與市場領導者和其他競爭者引起爭端。
市場追隨者的成功之處在於注重盈利性而非市場份額。通常有以下三種策略可供選擇：
（1）緊密跟隨，是指盡可能地在各個細分市場和營銷組合方麵模仿市場領導者，而不進行任何形式的創新。此種跟隨者看似挑戰者，但隻要不從根本上危及領導者的地位，則不會與其發生正麵衝突。
（2）有距離跟隨，是指在目標市場、產品創新、價格水平、分銷渠道等主要方麵追隨市場領導者，但仍與其有著若幹差異。此種追隨者通常是通過兼並小企業而實現自身的發展壯大。
（3）有選擇跟隨，是指在某些方麵緊隨市場領導者，而在其他方麵又自行其是，即為非盲目跟隨，是有選擇、有判斷並發揮自身獨創性的非競爭性跟隨。此種追隨者有可能發展成為市場挑戰者。
4）市場補缺者戰略
市場補缺者是指專心致力於市場中被大企業忽略的某個細小的細分市場，並通過專業化經營占據有利的市場空隙，獲取最大限度的收益，參見小案例5—4。以下是幾種可供選擇的專業化方案：地理市場專業化；垂直層次專業化；營銷渠道專業化；服務項目專業化；質量價格專業化；產品或產品線專業化；最終顧客專業化；顧客規模專業化；特定顧客專業化；顧客訂單專業化。
小案例5—4
市場補缺，王老吉再度定位市場
王老吉來自中國香港，它來到中國內地歸功於廣東加多寶飲料有限公司。20世紀90年代中期，加多寶公司取得香港“王老吉涼茶”的品牌經營權之後，開始生產紅色罐裝的王老吉飲料，王老吉在兩廣地區連續幾年的銷售一直處於不溫不火的狀態，固守著一方區域市場。經過兩個月的市場調查和研究，發現了困擾企業成長的原因：消費者認知混亂。是飲料還是藥？產品概念具有地域性，兩廣地區茶的概念很普遍，但是除兩廣以外其他地區沒有涼茶的概念。
2003年春節後，王老吉再度定位：預防上火的飲料。這一定位立足於全國，並把品牌定位用消費者容易理解的一句廣告詞來表達——“怕上火，喝王老吉”。這一簡潔明了的定位既彰顯了紅色王老吉的產品特性，又有效地解決了王老吉原有產品品牌錯位問題。
王老吉開創了功能性飲料新品類，區分了與競爭對手的市場定位，強調“預防上火”的功能，使紅色王老吉具備了可口可樂、康師傅等所不具備的特性，重新定義了王老吉的市場細分，成為一個成功的市場補缺者。
5.2.3 產品生命周期戰略
產品生命周期包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。在產品生命周期的不同階段，需要不同的營銷戰略。四個階段的總體戰略可以用兩個“十六字”方針來概括：“人無我有，人有我優，人優我廉，人廉我轉”和“培育市場、開發市場、搶奪市場、轉移市場”。
1）導入階段戰略
導入階段是指產品首次導入市場、銷售增長趨勢緩慢、費用支出較大的時期。
如果隻考慮營銷變量（產品、價格、分銷、促銷）中的價格、促銷並設定高、低兩種水平，可采取以下戰略：
（1）快速撇脂戰略，即采取高價高促銷手段推出新產品，迅速打開市場，實現較高的市場占有率。采用這一戰略的假設條件為：市場需求潛力巨大；目標顧客渴望該產品並願意支付溢價；企業麵臨潛在競爭威脅或希望樹立品牌。
（2）緩慢撇脂戰略，即采取高價低促銷手段推出新產品。采用這一戰略的假設條件為：市場規模有限；產品已被大多數人熟知；目標顧客願意支付溢價；市場競爭並不激烈。
（3）快速滲透戰略，即采取低價高促銷手段推出新產品，使企業以最快的速度實現最大的市場份額。采用這一戰略的假設條件為：市場容量大；產品不被人熟知；目標顧客對價格敏感；潛在競爭激烈；企業能產生規模效應。
（4）緩慢滲透戰略，即采取低價低促銷手段推出新產品。采用這一戰略的假設條件為：市場容量大；產品知名度高；目標顧客對價格敏感；存在潛在競爭。
2）成長階段戰略
成長階段是指產品被市場迅速接受，同時利潤大量增加的時期。在此階段，通常采取以下戰略維持市場成長：
（1）改進產品質量，改變原有產品款式，同時賦予新產品更多的特色和花樣，並增加側翼產品。
（2）進入新的細分市場，拓展新的分銷渠道。
（3）宣傳重點由產品知名度轉向產品偏好，注重樹立企業和產品形象。
（4）適時降價，以吸引價格敏感型消費者。
3）成熟階段戰略
成熟階段是指產品已被市場多數消費者所接受，並且銷售數量減緩，產品進入相對成熟階段。為應對市場競爭，保持產品的市場地位，該階段的營銷支出日益增加，利潤逐漸減少。此階段通常采取以下戰略：
（1）市場改進。通過將非使用人轉變為使用人，增加現有顧客的使用量及使用率並爭奪競爭者的顧客，進入新的細分市場以改變市場現狀來刺激銷售。
（2）產品改進。通過改進產品質量、賦予產品新特色、增加產品式樣和款式等方法進行產品改進，從而刺激銷售。
（3）營銷組合改進。通過改進營銷組合（產品、價格、分銷、促銷）及其他要素刺激銷售。
4）衰退階段戰略
衰退階段是指銷售量下降趨勢增強，同時伴隨著利潤下降的階段。此階段通常采取以下戰略：
（1）加強戰略，即增加投資，集中力量在最有價值的細分市場上，並使企業處於支配地位或強有力的競爭地位，以收割該市場的剩餘利潤。
（2）維持戰略，即在現有市場中保持原有的投資水平和營銷策略，將產品的銷售維持在一個較低的水平上，直至該產品最終退出市場。如果競爭對手先退出市場，則可能獲得較高的利潤。
（3）轉移戰略，即有選擇地降低投資態勢，並放棄原有市場，同時加強對有利可圖的新市場或產品的投資，力爭在新市場或產品上獲得成功。
（4）收縮戰略，即迅速縮減產品生產，降低營銷費用，盡可能地增加當前利潤，以便快速獲取現金收益。
（5）放棄戰略，即迅速放棄衰退速度快、無利可圖的產品。
5.2.4 營銷發展戰略
1）密集型成長戰略
密集型成長戰略是指企業在現有的業務領域裏尋找改進現有業務成效和未來發展的機會，參見小案例5—5。密集型成長戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
小案例5—5
寶潔公司的密集型成長戰略
寶潔公司是一家美國的公司，它的經營特點一是種類多，從香皂、牙刷、洗發精、護發素、洗滌劑到咖啡、橙汁、蛋糕粉，再到衛生巾、化妝紙、感冒藥，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、藥品等多種行業；二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，該公司推出的牌子就有汰漬、洗好、波特、世紀、歐喜朵等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔士，衛生巾用的是護舒寶，僅洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”三種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕是非寶潔公司莫屬了。