觀察20年
作者：馬光遠
縱觀中國企業20年來海外收購之路，從一個毫不起眼的角色到並購大國，步伐之快如同中國的經濟增長，堪稱奇跡。然而，評估跨國並購成敗得失的關鍵，並不在於有沒有大型的並購案例，而在於有沒有真正的並購協同效應。翻閱20年中國企業海外並購的“航海日誌”，67％的海外收購不成功，甚至聯想收購IBM PC這個一度被認為非常成功的案例也讓聯想付出了“想不到”的代價，可謂一筆血淚史。
海外並購，為什麼這麼難？
從試水到遠航
學界一般將1984年中銀和華潤聯手收購香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司，視為中國企業海外並購第一案。但除此之外，整個80年代和90年代中國企業的海外並購案例卻是寥寥。可以說，在2001年中國正式加入世貿之前，中國企業的海外收購隻是處於個別的試水階段，並沒用為未來中國企業海外收購提供過多的借鑒意義。
進入新世紀以來，特別是2000年，全國人大將中國企業“走出去”提升為一項國家戰略，而中國加入世貿這一曆史性的事件，以及全球第五次並購浪潮的興起，為“走出去”戰略提供了最佳的國際背景和有利條件。2004年TCL收購湯姆遜、上海汽車收購韓國雙龍，2005年聯想收購IBM PC等大型並購交易掀起了海外並購的第一次熱潮。
如果說2005年是中國海外並購的關鍵性一年，則2008年全球金融危機的爆發，使得中國企業海外收購和抄底的衝動達到了巔峰。然而，眾所周知中國企業海外抄底行動很不成功，中鋁、中投、平安等企業的海外並購損失高達2000億元人民幣，成為名副其實的滑鐵盧年。但是，2008年中國企業抄底的慘痛教訓並未使得海外收購的步伐放緩，2009年中國企業繼續在歐美並購市場頻頻出手，一個名不見經傳叫騰中的企業因為要收購美國著名的悍馬品牌而聲名大噪；而中國民營車企吉利經過艱苦談判，於2010年3月成功收購沃爾沃，成為中國企業海外收購最大的亮點，這也標誌著中國企業的海外並購之路，開始走上正規。
王位覬覦者
在筆者看來，中國企業在海外收購中之所以不算成功，無非有如下幾點原因：其一，心態不正。就功力而言，中國企業基本處於小學尚未畢業的階段，大多對海外並購的複雜性認識遠遠不足，以為海外遍地是黃金，隻要搞個並購，就能麻雀變鳳凰。於是到海外並購非常盲目，要麼是“炫耀性”的，要麼抱著“抄底”的心態。其二，中國並不掌握跨國並購市場的遊戲規則，從遊戲規則到中介機構，中國沒有任何話語權。其三，過於高調，不會換位思考。中國的很多並購，還沒有談判就炒得沸沸揚揚，說明這些企業連並購的基本遊戲規則都不懂。其四，不學習，不算賬，最後導致不消化。海外並購涉及到文化、政治、法律等多方麵的矛盾和衝突，許多並購在其交易過程中充滿了陷阱，成者少，敗者多。
海外並購一直被視為勇敢者的遊戲，對於中國企業而言，盡管過去的20年，在海外收購上屢屢碰壁，但走出去的步伐已經不可阻擋。經過2008年金融危機的洗禮，中國已經成為全球並購市場中一個不容忽視的力量，出於轉型和企業戰略的考慮，未來將會有更多的跨國並購由中國企業來主導。而考慮到中國過剩的外彙儲備，在不遠的將來，中國很可能取代美國成為全球跨國並購最大的國家。對於中國企業而言，在經曆了青春期的衝動的代價之後，對跨國並購的敬畏，做足並購的功課，低調地進行並購，也許會成為中國企業海外並購的基本行為準則，願中國企業海外並購的未來越來越好。
責任編輯：紀亮