胡世忠
封麵故事
作者：楊安琪
胡世忠1994年剛剛進入IBM時，並沒有受到重視—他被分到的客戶隻是一些看似不著邊際的工業公司。“當時肯定都覺得銀行、證券業的客戶要好做。”胡對《環球企業家》微笑了一下。“做銀行的同事，見客戶的環境都會比較好。但我要三天兩頭往工廠跑。別人不敢碰的問題，其實是機會。”現在，胡已經成長為IBM全球副總裁兼大中華區軟件集團總經理。
回顧自己的履曆，胡世忠發現：每過兩三年，他都會調換到不同市場的不同崗位。不斷被推向一片未知的水域，被迫反複演練著各種戰略，就像一個不會遊泳的人直接被扔到了深水區，用求生的動力來學習、工作。被反複磨練的胡世忠總結出的經驗是，在不同市場解決當地文化衝突至關重要。“在香港管理團隊和在華東區管理團隊一定是不一樣的。”
胡對於文化衝突感受最深的來自於2008年被委任管理印度、澳大利亞等新興市場。“東南亞人上班時間是比較晚一點，澳大利亞則是下班時間早一點。”胡世忠回憶，不同市場的溝通方式完全迥異：在中國青島，如果你和一個團隊溝通，要充當一個“教練”的角色。因為團隊很年輕，需要你輸出更多經驗；但是到澳大利亞就完全不同。“澳洲團隊裏的人很多比我年齡大，我們更多的是交流和探討。”此外，不隻是內部文化不同，外部亦需要調節。“澳大利亞的客戶肯定和青島的客戶不一樣。”
值得一提的是，胡世忠曾在IBM總部擔任IBM軟件集團中間件業務全球高級副總裁Robert J. LeBlanc的行政助理。他自認為這段經曆讓他受益匪淺。
“公司給我這個機會去看一下總部裏如何運作。在這之前我隻是在網站上看到那些領導的名字。”胡世忠說，進入總部之前，他大多時候隻是在海外市場執行總部決策，而當他進入總部參與到決策過程中時，對會議流程和決策探討體會更加深刻。“這是完全不同的體驗。”胡世忠說。另外，他認為中國和美國畢竟距離很遠。“當距離遠的時候，可能會存在誤解，我可以改善決策的理解和執行。”
比如IBM一直以來認為“雲”是未來采購模式的新形勢。但總部做決定的時候，沒有考慮到各個市場的“門檻”和執照問題，胡世忠就會提出建議。“我可以看到老板如何運作，比如為什麼IBM會買這家公司。大多數時候是因為IBM判斷未來這個領域5年後會熱，IBM要提前布局。”
胡世忠極其溫和，很少發怒。他總結自己的管理哲學在於張弛有度。他的部下能看到的是胡世忠以身作則、親力親為。