大區經理對老總能看出這麼多步旗而心生敬佩。再也清楚不過的是，今後必然會有一場血戰：在經銷商老張內部，李華與三個核心業務人員之間將發生一場明爭暗鬥，而且業績將決定著各自的話語權。事實上，主導這場血戰的真實主角站在背後，分別是瑞奇公司和欣欣公司——瑞奇公司甩掉原來經銷商並幫老張挖來李華，斷然不會白忙活一場，為了未來的市場地位必然會全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業務人員，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪，為甩掉老張做準備。
最後的大難題就是如何執行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內如何奪回市場主動權？
客戶對附加值的需求大於對價格的需求
很顯然在4-5個月緩衝期後，欣欣有三個選擇：1、繼續選擇老張作為合作夥伴；2、渠道下沉，跳過老張與二批甚至終端合作；3、尋找新的總代理。當然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個方案，應該怎麼做。
首先我同意本案例中總經理的看法：“首先出麵穩住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；隨後挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種“激將+畫餅”的方法，說不定更能發揮市場的實際掌控者——銷售人員的潛質；如果采用四五個月之後，李華還是在老張這裏過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了鬥誌，也就不再寄希望於欣欣公
司了。”
是的，這確實是個權宜之計。坦率地說，靠總代理的內部人事鬥爭來達到維持與客戶關係的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長久之計，也有背營銷的本質。本案例中“兩個製造商爭奪一個經銷商的故事”可以提升到關係營銷的角度來討論。
關係營銷共分為三個層次：一級關係營銷。是企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關係；二級關係營銷。當企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個顧客的需要和願望，提供並使服務個性化和人格化，來增加公司與顧客的聯係時，就進入二級關係營銷。三級關係營銷。企業和顧客是雙方合作夥伴關係。一方放棄關係將會付出轉移成本，關係的維持具有價值，從而形成“雙邊鎖定”。
關係營銷認為，一級關係營銷是低層次的，盡管這種方式對消費者看起來很有吸引力，但卻很難創造持久的顧客關係，因為競爭對手很快就會模仿從而失去優勢。三級關係營銷是高層次的，因為關係營銷不僅僅是手段而且是營銷哲學，雙方的關係是互惠、穩定的，給雙方帶來長期的價值，可以獲得持久的競爭優勢。
本案例中欣欣與總代理的關係就處於一級關係營銷的階段，雙方的關係是不穩固和脆弱的，一有風吹草動，如競爭對手李華加盟總代理等便搖搖欲墜。其實我不完全讚成欣欣公司老總提出：“這半年之內，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。”如果這個支持僅僅是價格上的。
大部分人喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但競爭者往往會出更低的價格，瑞奇就必定會跟進模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實力與欣欣本來就旗鼓相當，再加上李華加盟的大好時機，最終兩敗俱傷鹿死誰手說不定，倒讓總代理老張漁翁得利。所以必須盡可能尋找除價格以外的，難於被對手模仿和超越的方法。
因此我認為緩衝期內欣欣不應首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應避免與瑞奇進行價格競賽，但可以跟隨，重點放在影響張華和3個核心銷售人員的關係上。最重要的是製定一套有效的客戶關係改善行動計劃，將欣欣與總代理的關係上升到二級和三級關係營銷。通過優質和個性化的服務，為客戶增加價值，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進，使總代理擔心放棄關係將會有很大的
風險。
事實上，客戶對附加值的需求遠遠大於對價格的需求。比如，旺季優先發貨、員工培訓計劃、與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通。因此，企業應該避開價格，把重點放在服務、質量、交貨、技術能力和其他能產生新價值的因素上，提供競爭對手沒有的產品和
服務。
同時，我相信無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關係都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關係的關鍵因素，最關鍵的還是老張，畢竟隻要老張覺得欣欣非常重要無法失去時，欣欣在這場戰鬥中就成功了80%。
以提高附加值的方式保持顧客忠誠度
三年前我也碰到過一個類似的案例。
A經銷商是我公司在浙江的一個重要客戶，船運是其主要的到貨運輸方式，去年影響A經銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證，造成其斷貨現象時有發生，尤其在台風季節其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售旺季。A經銷商聲稱去年由於我公司到貨不及時的原因，造成其經濟的損失，若今年的運輸狀況未有改善則應給予其相應價格上的補償，否則就考慮再代理另一家競爭產品以避免短貨的損失。而我們的競爭對手當然不願意放棄這一機會，不但價格更低3%，更承諾如有同樣事情發生，廠家願承擔全部損失。
當時也有人提出盡快掌控其核心客戶和核心終端，幹脆一杠插到底算了，但我明白這是不可行的。A經銷商的下線是一百多個小客戶，先不要說如何控製這些終端是個難題，在物流配送上也困難重重。
給予價格上的優惠不是解決這個問題的好辦法，經過與公司物流部門協商和討論，在取得公司上層的支持後，決定在台風季節改船運為火車運輸。這會相應增加公司一部分運輸成本，但我們認為，對重要客戶來說這樣的投資是值得的，它比單純降低價格和給扣點要有利得多，因為以提高服務水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全、更有效。事實上客戶最終對這樣的處理也很滿意。
同時針對該客戶經營的產品品種多、規模大（其倉儲式銷售的營業場地有幾千平方米），由於管理水平有限不能對產品的庫存、銷售狀況了如指掌，由此而來造成的斷貨現象，我們的銷售代表成為他的義務倉庫保管員。每次訂貨，我們根據產品銷售趨勢和庫存狀況下訂單，然後才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷售代表都協助其從碼頭卸貨到倉庫，其間還通過改進卸貨方式使運輸損耗降低3%。當然這還隻是整個客戶關係行動計劃的一部分。一個享受慣廠家如此貼身服務的經銷商，還有多少勇氣離開你投入別人的懷抱呢？
如果企業在滿足客戶附加值需求方麵做得很出色，那麼客戶會對企業產生很強的依賴性，以二級或三級關係營銷提升與代理商的關係，競爭對手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競爭對手出價更低，但客戶可能擔心其交貨是否及時、產品質量如何、與新廠家的溝通成本加大影響渠道運作等等。畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。