成本管理——細
鐵二十局洛三項目部以對國家、對企業、對職工高度負責的精神，決意打一場降低成本、緊縮開支、力求效益利潤最大化的漂亮仗。
——按照“倒推法”和工程造價進行測算，實行總量成本目標控製。工程所需人工費、材料費、機械使用費和其他直接費用，通過簽訂內部合同一次包死。
——項目部隻設一個賬號，一個“漏鬥”管理資金，一支筆簽字，重大問題聯審拍板，全部資金由項目部統一運作，統一核算，統一控製。
——建立物資材料供管中心，嚴把進料、驗收、發放保管關。項目部根據施工計劃需要限額發料，一次包死，節約留用，超額不補。
——項目部與工程技術人員簽訂創優目標和技術包保責任書，權責明確，獎懲嚴明，與工資、獎金收入直接掛鉤，使每個工點、每道工序都有專人負責，對工期、質量、安全、物資消耗全方位監控。
——項目部人員實行指標責任工資製，與質量、安全、進度、項目成本四項主要指標掛鉤。作業層實行效益工資製，與實物工作量、計價工程款、成本消耗掛鉤。
——按照項目部不養閑人和隊級管理人員一兼多職的原則設置機構和定員。隊級取消招待費，局處機關來人不論職務高低一律在項目食宿，杜絕了公款吃喝浪費的現象。
勞務管理——情
在滿足內部單位任務，確保職工有活幹的前提下，隨著施工作業麵的擴展，吸收外部勞務配屬施工被提上議事日程。
對吸收和管理勞務隊問題，該項目部也有獨到之處。
其一，按照法定程序統一審核，以合同形式錄用。所招收農民工一律納入編製序列統一管理，與內部職工同工同酬、同單價、同獎懲，同樣發放勞保用品等。
其二，用工合同一簽兩年，試用期為3個月，試用期滿後辦理錄用手續，享受職工同等待遇。
其三，錄用工每年可享受一個月的探親假，休假期間發工資450元。
其四，競爭上崗，優質優價。所錄用民工可參與競選工程隊長、副隊長和技術管理人員。鋼筋工、電焊工、木工、搗固工等技術工種人員工資高於普工。
其五，內部職工可從家鄉推薦人員，但對推薦錄用人員負有連帶擔保責任。
今年以來，該項目部招收農民工213人，編入四個建製隊，這是對職工隊伍的一個有力補充。從招收人員看技術工種可達30%，預測經過一個時期的施工可達到50%。從勞務人員工資看，一般月收入均在800元左右。
低標價，強管理，使該項目得以豐厚的回報，截止今年5月底，共完成投資7400多萬元，成本造價7000多萬元，節約成本260多萬元，工程進度質量在全線多次評比中均名列前茅。
（載1999年6月29日《人民鐵道》報）
評述
在洛三項目部采訪，不禁被該項目的管理理念，管理模式所吸引、所震撼。
這篇報道從不同側麵對洛三工程項目管理進行透視，給人以深深的啟示。洛三工程項目經理鄭國民，曾幹過濟青、西寶、臨渭高速公路，集經驗教訓於一身。洛三項目施工，是他站在“巨人”肩膀上的成功跨越，是準確定位，務實創新，追求卓越，使項目潛能得以最大發揮的成功典範！
1999年11月23日，二十局高等級公路施工現場暨項目管理理論研討會在洛三召開。2001年12月17日洛三高速公路全線通車，該項目最終實現盈利占投資總額的11.3%，創下了低標價高利潤的一個奇跡。2002年1月8日，鄭國民被任命為二十局二處處長之職。