當國有企業麵臨市場疲軟，原材料漲價，大麵積虧損的困境之時，雄踞大西北這片古老黃土地上的鐵道部二十工程局，卻異軍突起，獨領風騷：產值和利稅連年遞增，扶搖直上，1993和1994兩年的利稅相當於前8年的總和，各項經濟指標均躍居全國建築行業先進之列。
他，鐵道部二十局局長邢福海，以其雄才大略和超人膽識，塑造出一個“鐵將”的風采。
由於曆史的原因，鐵二十局1984年脫下軍裝闖市場，曾幾度與“死神”擦肩而過。這支擁有1.3萬餘人的隊伍，當初幾乎有大半停產息工，攬到幾項大工程卻又以低價中標入不敷出。盡管這支具有光榮傳統的隊伍特別能戰鬥，但在市場經濟的風浪中，他們翅膀畢竟嫩了點，厄運接踵而至，全局負債累累，隊伍在低穀中徘徊。
1992年，47歲的邢福海受命於危難之際，擔任了鐵道部二十工程局局長。
“市場不相信眼淚，市場不同情弱者，鐵二十局的出路在改革。”邢福海充滿激情，與黨委書記簡盛雨一起部署著一招自己救自己的棋：
改革內部管理機製，“精局、強處、靈活項目部、強化工程隊”。局機關“三三分流”，即1/3下基層，1/3辦三產，1/3留機關。全局以推行和完善項目法施工為突破口，建立多種形式並存的多元化施工管理格局；
不被兩條鐵軌所局限，走出鐵路，麵向社會，躍入到市場的汪洋大海裏去抓“活魚”、“大魚”；
興辦三產，發展多種經營，實行集團化、規範化管理模式。成立實業集團總公司，下轄城建開發、技術開發、機械經租、物資、工貿總公司。統管上海、廣州、青島、南通、西安、蘭州辦事處和上海聯營廠、商州大理石廠；
推行專業化管理，向高、精、尖技術高峰進軍，各工程處、公司逐步形成自己的專業特色，建立以承建鐵路、公路、水電、城建為中心的施工運行機製；
改革人事用工製度，實行全員合同管理，幹部、工人逐級簽訂聘任合同書，雙向選擇，競爭上崗。推行以按勞分配為主體，以多種分配方式為補充，體現績能優先、公平合理的分配製度。
改革，衝破了生產力發展的束縛，給企業注入了勃勃生機。1993年，完成產值8.6億元，實現綜合經濟效益4000餘萬元。
透過耀眼的輝煌，邢福海和其他局領導冷眼審視市場，也審視明天，為鐵二十局的振興提出更高、更遠大的戰略目標。
邢福海主張向現代企業製度靠攏，必須全麵推行企業人格化管理。他說，企業人格化管理，即領導班子人格化，塑造好自身形象；生產經營人格化，攬幹並舉，幹好為本，恪守合同，信譽至上；企業管理人格化，提高全員素質，增強競爭能力。
對於科技與人才，邢福海更是頭腦清醒，他精心製定了推進科技興局、優化整體功能的發展戰略；主持對全局百名青年知識分子現狀調查，輪訓青年科技幹部，重在培養跨世紀人才；不惜代價，內培外送，對工程項目指揮長、段、隊長和工班長普遍進行輪訓，開展群眾性崗位練兵和技術比武活動；製定傾斜政策，重獎、重用有突出貢獻的科技人才，為人才輩出和施展才智創造了良好的氛圍。
“一個企業猶如一個家庭，當領導的要把這個家操持好，讓職工生活得更美好，責任重大啊！”邢福海如是說。
1994年，鐵二十局這個大“家庭”，經曆了建“家”以來最紅火的一年：蘭新、寶成鐵路複線，寶中、南昆鐵路工程施工高歌猛進，在全線樹起了32塊“優質樣板工程”，連創我國鐵路建設史上的奇跡。與此同時，路外工程精益求精，所承建的27項工程項項盈利，無一虧損，在社會上塑造了鐵二十局的良好形象。
新年伊始，出國考察歸來的邢福海躊躇滿誌。他充滿自信地說：“我們要抓住機遇，深化改革，加速發展，力爭產值、利潤的最大突破，早日跨上全國同行業榜首！”
邢福海，猶如一隻頭雁，正領著振翅的雁陣，飛向新的天地……
（載1995年1月25日《西北信息報》）
評述
邢福海，1996年至1999年任二十局局長，在二十局發展史上為官一任。1995年，時值二十局承建的蘭新、寶中、南昆等幾條鐵路修建一路凱歌，二十局改革發展也取得新突破。於是作者對邢福海進行簡要采訪，寫就此文。