正如前麵分析的觀點，加多寶的關鍵成功要素首先是渠道執行力，並不是對產品的戰略研發能力。也就是說，加多寶實際上是一家與娃哈哈核心能力相同的公司：全國化渠道的運作能力，而且加多寶的渠道運作模式比娃哈哈更精細、更紮實。
擁有這種能力的企業戰略，必須是基於渠道能力設計產品，才能從渠道運營係統中獲得最大化銷量，就像娃哈哈飲料的成功路徑一樣。
昆侖山礦泉水這種定位的產品，根本無法有效利用加多寶的渠道能力，也就是說，昆侖山想成為中國的依雲，這個願景可以理解，但昆侖山可以經得起依雲品牌形成的百年曆程嗎？就算昆侖山可以做一百年，但現實的中國飲料市場消費升級形成的新品類機會卻白白流失，這是一個有戰略公司的表現嗎？
加多寶認為自己的成功是差異化產品、品牌定位、有效的傳播等，占領了消費者的心智，自然會認為可以用同樣的手法，再造一個新品類、新產品，做出第二個涼茶規模的新品牌。
中國高端飲用水的現實，讓昆侖山成為一個雞肋。而加多寶失去的，並非在昆侖山礦泉水上的投入，而是時間與機會：如果加多寶在決策推昆侖山時，用娃哈哈的頭腦即以渠道能力設計新品的模式，進入植物蛋白、功能飲料、酸乳飲料市場，如六個核桃、冰糖雪梨等品類機會，將為加多寶帶來什麼？是從200億快速衝擊到500億規模，成為中國飲料的真正巨頭。
或許，昆侖山想追求貴族的品味，加多寶並不想追求規模，但是加多寶涼茶看起來也算不了有多貴的品味，如果和其正、廣藥的規模追平加多寶，那時再想戰略就亡羊補牢了。
戰略評估2：加多寶涼茶的競爭策略是為王老吉鋪路。
2012年加多寶強製切換消費者心智的傳播策略，炒熱涼茶換標事件，對於廣藥來說，是可以偷笑的：這些宣稱紅罐涼茶改名的廣告，無異於在提醒消費者：王老吉哪裏去了？
從廣告的提示目的角度評估，加多寶2012年的廣告費，有50％是在為王老吉重新進入市場造勢，還有20％貢獻給了其他的涼茶品牌，隻有30％是花在自己的品牌建設上，還幸虧有“中國好聲音”這個意外收獲。
以加多寶涼茶200億元的規模，廣告投放5％都是10億元，足夠製造全國性的傳播當量。2013年央視招標段，昆侖山、加多寶分別中標2.9億與2.8億元（刊例價）。保持全國性強勢傳播投放策略沒有改變。
加多寶2013年將不得不去麵對：廣告戰如何打？如果廣藥投入20億元（刊例價）廣告，涼茶勢必還會占據飲料廣告的大部分，對誰更有利？消費者對你們祥林嫂式的叫冤傳播，是否會審美疲勞？若是廣告內容還是糾纏在過去的核心怕上火，對加多寶還有多少價值？加多寶真的認為憑借廣告戰可以將廣藥王老吉的攻勢堵住嗎？
廣告戰，甚至口水戰、狗血戰，是廣藥2013年最希望看到的局麵（此處省略500字）。
預測：2013年涼茶戰是個分水嶺
經過上麵的解析，2013年是加多寶與廣藥爭霸戰的真正開始，也必將是一個分水嶺。
所謂分水嶺的意思不是銷量的逆轉，前麵已經說了廣藥做到100億元，加多寶依然領先1-1.5倍，分水嶺的意思是兩強的競爭，將經過2013年的戰鬥見出雙方戰略導向上的優劣或正確與錯誤，及其後果。
如果加多寶延續過去的戰略、競爭策略，加多寶可能在2014年進入真正的困窘期：如果加多寶不能在2013年成功遏製王老吉的增長（怎麼遏製廣藥的增長？此處省略2000字），除非中國涼茶消費的品類整體增量超過50％，否則廣藥的增長量就必然有一部分是其他涼茶品牌的損失量。至少王老吉理論上實現100％的增長可能性，比加多寶實現50％的增長可能性要大——這就是2013年競爭的凶險所在。
廣藥用2年就做到加多寶10年才做到的100億元規模，意味著什麼？會說明兩個問題：要麼說明加多寶現在的渠道強勢，其實是個不經打的假把式（即過去無競爭環境下成長起來的機會之花，不是經曆市場廝殺的戰略之花）；要麼說明加多寶將戰略資源投到了非優先性的地方（媒體造勢），失去了渠道絞殺對手的機會（誰絞殺誰，還真是難說）。
加多寶的未來，取決於加多寶公司的格局：能否對加多寶公司的未來定位清晰？能否采取智慧的競爭策略？如果加多寶不具備這種格局視野，必會從霧區進入誤區，最後陷入危機。
廣藥王老吉的未來，簡單卻不容易：一年完成全國化布局、全國化終端運作，考驗廣藥的精細化管理水平，招募飲料行業精英是否會造成內部幫派的內鬥？執大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齊聚，卻變成龍戰於野，結果就是其血玄黃。
廣藥王老吉目前處於整體進攻的態勢，看起來順風順水，但王老吉的進攻，無論聲勢多麼浩大、戰線多麼廣闊，無細節必敗。
定位隻能決定品牌的起點，市場運營決定品牌的結局。
心智不是品牌競爭的戰場，動銷才是品牌決勝的戰場。
不是品類成就品牌，是品牌成就品類。