2006年夏，我們在南昌做項目，發現賓館、餐飲店、小賣部甚至洗腳房都是王老吉，尤其在市區的主要街道的小賣部裏，王老吉的堆箱數量超過了所有飲料。此時南昌的王老吉已經成為飲料裏滲透渠道最多、終端能見度最高，終端展示效果最顯眼的品牌——這意味著加多寶已經完成對各條渠道的標準操作動作（SOP），即我們所說的動銷模式已經成型。能夠將市場做到這種地步的產品，剩下的就是借助廣告拉動進行市場複製（2006年王老吉銷量40億元）。
簡述王老吉崛起過程的市場呈現，可以看到王老吉的成功基因裏，企業管理的內因，產品與渠道、消費者的接口，都是在不斷的動銷實踐裏累積形成的，沒有這個在各條渠道裏的動銷推動的產品循環（重複購買）模式，廣告口號、傳播勢能不可能發揮效力。
加多寶運作王老吉涼茶的成功路徑說明：產品（或品牌）定位不是產品必須的出生證，找到產品與渠道、消費者的互動機製，才是成功的關鍵。
在產品落地之後，所謂定位無非是給產品（或品牌）創意一個消費者認為靠譜並可以接受的Slogan（廣告口號，即一個關鍵詞或一句話）。這個Slogan可以是USP（獨特賣點，如怕上火、精神一上午），也可以是一個生活風格、精神層麵的宣言（如Just do it，男人的情懷）。
基於對加多寶成功因素的上述認識，將定位、品類、心智等當做王老吉成功關鍵因素的觀點，是非常離奇的。加多寶自己也附和這種觀點，如果不是出於情麵與廣告的目的，就是對自身關鍵成功因素的錯誤總結。
戰略複盤3：加多寶成功基因裏的戰略盲區。
加多寶碰到的難題在世界營銷史上都前所未有，母子分離變成兄弟相爭，使加多寶昔日的成功經驗為加多寶造成了兩大戰略盲區。
戰略盲區1：涼茶曆史文化是涼茶飲料的根基。
王老吉的崛起，借助了涼茶這一廣東傳統藥補飲料的曆史文化資源，《嶺南藥王》、非物質文化遺產等，給涼茶奠定了一個大文化背景，加多寶在涼茶的文化營銷上，也是先鋒。但是，當王老吉商標被收回後，涼茶的文化屬性，實際上已經成為加多寶的戰略軟肋，加多寶要是仍然做涼茶文化的先鋒，無疑是在為王老吉、鄧老、黃振龍等曆史名牌做貢獻。
加多寶即使弱化涼茶文化的傳播，從產品利益角度（去火）重新樹立品牌，從戰略上看，也是一個前景模糊的事情。一是去火概念的免費搭車者很多，市場噪音過大；二是涼茶品類屬性與利益的消費者教育已經完成，繼續堅持品類屬性訴求，等於說廢話。
加多寶對涼茶的貢獻，並不是對廣東涼茶曆史正統的弘揚，而是飲料化的大膽革新，全國除兩廣地區的消費者，僅僅憑借涼茶之名，及其草本配方認知涼茶，而不是廣東人的正宗涼茶。失去王老吉品牌的加多寶，有什麼必要還去從曆史祖墳裏挖價值？再說，怎麼能挖的出來呢？
涼茶作為飲料品類的市場認知教育已經完成，加多寶失去王老吉這個曆史品牌，還繼續沿用王老吉時代的傳播策略，在大類屬性上建立個性品牌，從戰略上看，無異於緣木求魚。
戰略盲區2：迷信心智論使競爭策略失去準星。
加多寶運作王老吉成功的道路上，一直沒有正麵抗衡的對手。加多寶的營銷，實際上從來沒有考慮、更沒有機會呈現競爭策略校準的後果這個問題。加多寶時代的王老吉，近乎是一場自我綻放的煙花秀，因為沒有競品幹擾，每一種營銷舉措都無所謂對錯。
因為沒有競爭者，加多寶時代的王老吉隻需埋頭實幹就能高歌猛進，前麵所說的粵商基因，恰好為王老吉的崛起所需要。加多寶可以說自己的營銷是一種差異化的、關注消費者、渠道價值鏈等，但一個沒有強大對手阻擊的增長，帶來的是對競爭策略的曲解或感覺遲鈍。
在和其正、廣藥等強大對手的進攻下，加多寶的反應顯然不是慢半拍，而是慢三拍：加多寶放過了瓶裝的機會，讓和其正搭了趟便車，成為涼茶裏的百億元品牌；廣藥王老吉反攻，加多寶去切換品牌、重塑心智，卻不知這種廣告投入是在為王老吉鋪路。
加多寶的渠道對抗王老吉的品牌，是個常識問題，甚至在未來對抗、遏製廣藥大規模進攻的對峙階段（2012-2015年），依然會具有明顯的戰略優先性——所謂戰略優先性，就是營銷資源要優先向渠道傾斜。
2012年加多寶的渠道上沒有遭遇王老吉的大規模進攻（既是廣藥產能不足，也是渠道團隊能力不足），傳播上大獲全勝，對於“加多寶涼茶”這個所謂的新心智之錨，看似是有貢獻的。但以2012年的戰況來看，說消費者已經“完成”加多寶涼茶對王老吉涼茶的“認知切換”，恐怕為時尚早——這種認識從營銷角度看，是一種危險的自我麻醉，不是對市場競爭的真實反映。
上述兩大戰略盲區，對加多寶來說意味著什麼？意味著加多寶可能或者說已經進入戰略霧區（用這個中性點的詞，誤區這個結果往往都是從霧區的過程中走出來）：加多寶的企業戰略及重心、加多寶對抗王老吉的競爭策略。
戰略評估1：加多寶是戰略匱乏的公司。
涼茶的成功說明加多寶的務實，卻沒有證明加多寶具有對市場的戰略視野，及對企業戰略的正確決斷力，昆侖山礦泉水的定位，就是加多寶戰略匱乏的表現，為什麼？