（6）操作上的浪費。
（7）製成次品的浪費。
豐田公司又是怎樣避免和杜絕庫存浪費的呢？許多企業的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防範體係”。
就以作業的再分配來說，幾個人為一組幹活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現象存在。所以，有人就認為，對作業進行再分配，減少人員以杜絕浪費並不難。
但實際情況並非完全如此，多數浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最凶惡敵人”的生產過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關鍵在於設法消滅這種過量生產的浪費。
為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。以自動化設備為例，該工序的“標準手頭存活量”規定是5件，如果現在手頭隻剩3件，那麼，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規定的5件，前一道工序便依次停止生產，製止超出需求量的加工。後一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到規定的數量，前—道工序便停止加工。
像這樣，為了使各道工序經常保持標準手頭存活量，各道工序在聯動狀態下開動設備。這種體係就叫做“防範體係”。
在必要的時刻，一件一件地生產所需要的東西，就可以避免生產過量的浪費。
在豐田生產方式中，不使用“運轉率”一詞，全部使用“開動率”，而“開動率”和“可動率”又是嚴格區分的。所謂開動率就是，在一天的規定作業時間內（假設為8小時），有幾小時使用機器製造產品的比率。假設有台機器隻使用4小時，那麼這台機器的開動率就是50％。開動率這個名詞是表示為了幹活而轉動的意思，倘若機器單是處於轉動狀態即空轉，即使整天開動，開動率也是零。
“可動率”是指在想要開動機器和設備時，機器能按時正常轉動的比率。最理想的可動率是保持在100％。為此，必須按期進行保養維修，事先排除故障。
由於汽車的產量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100％，有時甚至會達120％或130％。豐田完全按照訂貨來調配機器的“開動率”，將過量生產的浪費情況減少到最低，才出現了即使機器不轉動也能賺錢的局麵。
講到這裏，不得不提戴爾公司的“零庫存管理模式”，它與豐田的“防範體係”頗有異曲同工之妙。
戴爾公司走在物流配送時代的前列。分析家們分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方麵，2000年這方麵的總開支高達210億美元。如果我們能在物流配送方麵降低0．1％，就等於我們生產效率提高了10％。”
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特說：“我們隻保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
戴爾是怎樣做到的呢？原來，這一切的實現源於互聯網生產與客戶緊密相連。
工廠的多數生產過程都由互聯網控製，就連幾十輛鳴著喇叭在廠房裏穿行的叉車都是由無線電腦來控製其裝卸活動的。
公司30萬平方米的廠房不僅是戴爾追求效能的標誌，而且是公司不斷縮短從顧客訂貨至成品裝車這段時間的標誌。目前的目標是5～7小時。
由於戴爾公司按單定製，因此，這些庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半，這種快速的周轉能使總利潤多出1．8％～3．3％。
進行技術革新，提高工效
提高工作效能，技術革新是一個關鍵環節。對生產效率和產品質量的要求不斷增加，使得技術上的創造和革新成為必然。
在美國南北戰爭時期，聯邦政府急需大批槍支，並與美國一家製造商簽訂了兩年內為政府提供1萬支來複槍的合同。當時造槍工藝為手工製造，而且從製作所有零件到裝配成槍支，整個過程全部是由一個熟練工匠來完成。由於效率很低，第一年僅生產出500支槍，所以無法保證按時完成合同。如果按照傳統的思維，依靠增加人手或加班加點，也是遠水不解近渴。為此，廠商十分焦急。既然每支槍的零部件都是一樣的，為何不采用每個人製造一個部件，然後再由他人組裝成一支槍呢？新的思維方式使廠商猶如走出迷霧，隨即改為流水作業批量生產，即把整個造槍過程簡化為若幹工序，每一組成員隻負責一道工序，每一個零件都按一個標準。結果，無論效率還是質量都大幅度提高，生產成本也大幅度下降，其發明者也因為首創標準化而被譽為美國的“標準件之父”。
先進的生產技術和管理技術不但能夠明顯地提高工作效率和產品質量，同時也是提升競爭優勢的因素所在。這方麵，聯邦快遞的技術革新堪稱典範。
隔夜快遞服務是快遞行業的一次重要變革。在聯邦快遞剛剛誕生時，運輸係統隻意味著一條條斷斷續續的航線，貨運似乎是一種邊緣行業，本土卡車貨運公司在本地市場之外也沒有任何網絡。聯邦快遞發起的對快遞市場的整合需要一種新的物流組織技術，而這種新的技術便是“輪軸一輪輻”模式，如下圖所示。
“輪軸一輪輻”模式實際上在很多活動中都用過，例如，銀行票據清算中心很早就已經使用該模式。但弗雷德·史密斯被公認為是個創新者，他巧妙地將這個模式應用到實際中。“輪軸一輪輻”模式現在看起來似乎沒什麼，因為這種模式已經被其他同行廣泛使用。但是在聯邦快遞使用之前，快遞行業中從沒有人能預測到使用這種模式的巨大效益和廣闊前景。