隻滿足於“完成任務”的員工不是好員工
你也許會迷惑，已經完成任務了怎麼還不算好員工？這就需要我們對“執行”一詞進行深層次的解析。長久以來，人們都將“執行”等同於“做”，隻要去“做”就算“完成任務”了，以致造成了諸如“辦事不利”等問題。殊不知，正確的“執行”不隻是“做”，還要“做對”、“做好”。所以我們說隻滿足於“完成任務”的員工不是好員工，好員工應該“出色地完成任務”——得到辦事的結果。
領導讓小劉去買書，小劉先到了第一家書店，書店老板說：“剛賣完。”之後又去了第二家書店，營業人員說已經去進貨了，要隔幾天才有。小劉又去了第三家書店，這家書店根本沒有。
快到中午了，小劉隻好回公司，見到領導後，小劉說：“跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！”領導看著滿頭大汗的小劉，欲言又止……
什麼是任務？什麼是結果？買書是任務，買到書是結果，小劉有了苦勞，卻沒有功勞，因為他沒有為公司提供結果。而公司是靠結果生存，為結果支付報酬的，沒有結果公司如何生存？
如果我們要任務，那麼我們多半得到的是借口。如果我們要結果，那麼我們多半得到的是方法。
比如買書，去買是任務，買到書是結果。小劉的確跑了三家書店都沒有書，這就意味著小劉已經付出了勞動，卻沒有結果。如何讓自己的勞動不白費？隻要小劉執著地想辦法，就有很多辦法：
方法一：向書店打聽，或者上網查這本書是哪家出版社出的，直接向出版社郵購。
方法二：打電話問其他書店是否有這本書，這樣可以大大節省跑書店的時間。
方法三：到圖書館查是否有這本書，如果有，就問領導願不願花錢複印。
這三種方法都可以保證小劉得到書，但他卻沒有這樣做。原因在哪裏呢？就因為小劉沒有將“任務”和“結果”分清楚，隻停留在完成任務（去買書）的階段，而沒有考慮結果（買到書）。而且他的內心也沒有“結果意識”，不了解執行的終極目的是要一個好的結果。
薑汝祥先生在其著作《請給我結果》一書中還舉了一個“九段秘書”的例子。
總經理要求秘書安排次日上午9點開一個會議。那麼，通知到所有參會的人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這是“任務”。9個段位秘書的做法便會得到9種不同的結果。
一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二段秘書的做法：抓落實——發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鍾提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即彙報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條：此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先了解這個會議的性質是什麼，總裁的議題是什麼。然後給與會者發去與這個議題相關的資料，供他們參考。
六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄（在得到允許的情況下，做一個錄音備份）。
七段秘書的做法：發記錄——會後整理好會議記錄（錄音）給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書麵備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，及時彙報給總經理。
九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的“會議”流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何人的會議服務體係！
從以上9個不同段位的秘書的工作方法我們可以看出，由於對執行的理解程度不同，秘書的工作內容也發生了很大變化。
所以，我們在做工作時不能將目光隻停留在“完成任務”上，我們應該看得更長遠一些，將執行的著眼點放在“結果’’上，而且，最好是一個能夠創造價值的好結果。
向自己要創意，向市場要結果
現在，幾乎沒有一家企業不在講創新，有些企業也真正地開發出了新產品，卻無法從中獲得效益。
某市一個工廠投入2 000多萬元資金，組織科技人員經過一年多的攻關，開發了一種新產品。這種產品在技術上確實是比較先進的，但由於成本太高，購買者寥寥無幾，公司由此背上了沉重的包袱。
是什麼原因使這家工廠“為創新所累”呢？
根本原因是它沒有以將產品“賣出去”為原則來進行技術創新。在市場中，“買”與“賣”是相輔相成的互動過程，隻有賣家而沒有買家不能成為市場，也就不能發揮創新的價值。
公司技術創新最重要的是要有市場效果。緊緊圍繞著市場的需求，才能夠生產出創造效益的產品，取得豐厚的經濟利潤。我們不但要向自己要創意，更要向市場要結果。
“向市場要結果”，必然不能忽視消費者的意見，生產出的產品隻有滿足消費者的需求，才會有市場。
海爾一直將生產符合消費者需求的產品作為自己的準則。曾經發生過這樣—件事：
北京的一位老太太對空調既愛又怕，愛的是空調能帶來涼爽或溫暖，怕的是空調對著人吹，讓人特別不舒服，經常引起頭痛等症狀。
空調能不能不對著人吹？思來想去，憑著平時對企業的粗略印象，她覺得可能隻有海爾會重視這個想法。於是，她給海爾寫了一封信，表達了她的意思。
沒想到，這封信不但得到了海爾的重視，而且海爾舉一反三，竟引發了空調送風方式的革命。
經過反複試驗研究，海爾將空調送風方式由直吹改為上下出風的全新方式。這樣，消費者就可以根據自己的需求自由選擇空調的送風方式。
海爾認為：嫌貨才是買貨人。所以，一定要去了解客戶的需求，並且盡全力去滿足。
微軟每一次推出新產品之前，都會花很多時間和成本去了解客戶的需求，並以此作為研發產品的基礎。微軟人對於電腦使用者的需求以及想法了如指掌，正是由於微軟迎合了人們的需求，並以一種快捷的方式迅速占領市場，這才獲得了巨大的市場份額。
在將創意與市場有機結合方麵，蒙牛也堪稱表率。
2002年，臨近春節，各路商家照例大打“年關牌”。一種名為“香米奶茶粉”的新式奶茶粉，在青城四大超市大出風頭。
這年臘月二十二下午6時，治國走進華聯超市，調查年貨市場。
“免費品嚐！蒙牛新產品，香米奶茶粉！”隨著促銷小姐的連聲吆喝，一次性紙杯遞入手中，嚐一口，奶香炒米香一齊湧來。問問其他人的感受，有的說“感覺比過去的奶茶粉香”，有的說“好像味道挺濃”。有個老太太開始不買，嚐了一下，連連點頭： “來兩袋！”
雖然臨近下班，免費品嚐櫃台前依然熙熙攘攘，許多人即嚐即買。櫃台小姐說：“今天免費品嚐已經用掉了5 000多個杯子。”櫃台負責人說：“今天搬進來18件，加上昨天留存的，今天已賣出22件。”每件40袋。
據了解，自2002年1月12日上市以來，由於市麵上獨此一家，蒙牛香米奶茶粉在呼市一炮打響，在華聯、天客隆、百盞、家和四大超市同時熱賣，單華聯超市每天的銷量就在15件以上。
“香米奶茶粉”是蒙牛獨立研發的新產品。它有兩個特點：一是改變了內容，在傳統奶茶粉中加入了炒米成分；二是改變了“遊戲規則”，由傳統227克裝變革為200克裝，消減了人們對香米奶茶粉的價格敏感及家庭存貨期。此舉一出，全行業震動，追隨者紛紛效仿，致使200克包裝由企業標準晉升為行業標準。
據奶品事業部總經理王世偉介紹，香米奶茶粉的開發理念是“回歸自然，品味醇香”，讓人們不但喝牛奶，也在喝牛奶中品味草原文化。原始的草原奶茶是用來泡喝炒米的，但現在城市裏誰家能有炒米？為了解決這個矛盾，蒙牛開發了這一新產品。
因為了解消費者有用牛奶泡喝炒米的需求，才開發新的產品，也就注定了不錯的市場銷量。
創意和創新是不相同的。創意隻是一種設想，而創新卻意味著一種結果。但二者也是有關係的，因為創新總需要方向或目標，而確立方向或目標所產生的設想就是創意。公司的技術創新應該圍繞市場需求來進行，所以就要圍繞市場需求進行創意。