2.企業文化戰略實施中事後控製的內容
事後控製方式是指根據當期活動結果與計劃目標的分析比較，提出控製措施，在下一輪活動中實施控製的方式。它是利用反饋信息實施控製的，控製的重點是今後的活動。其控製思想是總結過去的經驗與教訓，把今後的事情做得更好。經過幾輪的反饋控製就可以把事情做得越來越好。事後控製的主要內容是：收集企業文化戰略實施後的信息，通過對企業內外部環境的具體分析，對此一階段的工作作出客觀總結的同時，為下一輪戰略實施提供參考依據。
3.企業文化戰略實施中事後控製的作用
通過事後控製，可以對企業文化戰略實施的成果進行評估，以圓滿結束上一階段的戰略任務，這是事後控製的最重要的作用。但是事後控製是在企業文化戰略實施之後進行的，因此，不論其分析怎樣中肯，結論怎樣正確，對於已經形成的實施結果而言都是無濟於事的，無法改變已經存在的事實。因此，從這個意義上講，事後控製的惟一作用，就是通過總結過去的經驗與教訓，為下一階段戰略的製定和活動的安排提供借鑒。換言之，就是要采用相應補救措施，防止損失的進一步擴大，並預防同類問題再次發生。
企業文化戰略是一個係統工程，對企業文化戰略實施的控製理應從係統的角度出發，做到全麵的控製。事前、事中和事後控製方法各有自己的優勢和不足，對企業文化戰略實施的控製應綜合運用三種控製方法，互相補充，構成完整的控製係統，以提高實際控製效果。
第四節 企業文化戰略實施的效果測評
一、企業文化戰略實施效果測評的意義
企業文化戰略實施的效果如何，這是戰略實施者最想要知道的。因此，對企業文化戰略實施效果進行測評，本身也就屬於戰略實施中不可缺少的一個環節。對企業文化戰略實施進行科學客觀的效果測評，既是對整個戰略實施過程的一個總結和回顧，又為評價和診斷企業文化戰略優劣提供了工具，同時也為企業文化戰略的修正提供了可靠的依據。
1.對企業文化戰略的成果進行總結
俗話說，前事不忘，後事之師。在一段時期的工作結束後，及時進行回顧和反思是十分有必要的，它可以幫助工作者總結經驗，查找不足。在企業文化戰略得以完全實施之後，進行效果測評也是必不可少的一步。效果測評的結果直接說明了戰略本身的優劣及前一階段的工作成果，是對企業文化戰略實施效果所實施的評估，也是特定時期內整個企業文化戰略實施的尾聲。完成了這一步，企業文化戰略才真正得以完整的實施。
2.為企業文化戰略的診斷提供工具
鑒於企業文化自身所蘊涵的如價值觀、理念等概念在意義上的抽象性，長期以來，相當多的學者認為，要了解某企業在一定階段和時期的文化內涵和文化狀態，即對該企業進行文化診斷（或者企業在特定時期的文化戰略實施效果診斷），最好的辦法就是實地考察，通過觀察、訪談甚至參與企業活動等方式方能達到目的。但20世紀90年代以來，設計製定包含一定項目的量表，進行大規模的客觀而又科學的“量”的測量方法開始興起。這種方法與傳統的“質”的方法相結合，既能保證企業文化戰略測量結果的全麵性和深刻性，又能反映出特定企業的文化差異性和個性，為企業文化戰略的診斷提供了新的工具。
3.為企業文化戰略的修正提供依據
任何一個戰略，無論事前通過怎樣精密的論證和怎樣嚴格的控製，它都不可能是完美的，都會有問題值得解決，而且隨著時間和實踐的發展，戰略本身往往會出現一些不合時宜的地方，因而就需要對之進行修正。通過企業文化戰略實施的效果測評，可以充分查找隱藏在企業文化戰略中的各種深層問題，同時根據進一步工作的需要對之進行修正。從這個意義上說，對企業文化戰略的實施效果進行測評，實際上是為企業文化戰略的進一步修正提供了客觀參考依據。
二、企業文化戰略實施的效果測評
測評企業文化戰略實施的效果，可以從兩方麵著手。一方麵要看企業文化戰略實施過後，企業文化本身發生了怎樣的變化；另一方麵則要看企業文化戰略的實施對應於整個企業有哪些方麵的效果。無論哪一方麵，對企業文化戰略實施的效果測評，都可以從物質、製度和精神三個層麵展開。企業文化戰略實施的效果究竟怎樣，企業文化戰略本身是優是劣，都可以根據這三個方麵的情況得出客觀的結論。
1.物質層麵效果測評
從企業文化的角度看，企業的物質文化包括企業名稱、標識、外部形象、產品的外觀和包裝、員工的服裝和形象、企業搭建的文化宣傳平台等。這是企業文化的表層部分，是企業製度文化和精神文化的形成條件。其實這部分是最容易發生改變、最容易起到效果的，因此也是最容易進行效果分析的。但是，對於企業文化戰略實施效果而言，這一部分也是最不具說服力的，因為，有許多企業實施文化戰略後，收到的效果也僅僅停留在表層上，並未深入到企業的製度和精神層麵上，因此企業文化戰略成了一種噱頭、一種形式。
另一方麵，從企業角度看，這種測評主要是分析通過企業文化戰略的實施，企業的物質成果——主要是指企業經濟效益和利潤率等——有沒有實現增長。畢竟企業文化戰略本身也不是孤立的，它是同企業其他戰略相互聯係、相互支撐的，最好的企業文化戰略應該是戰略支持型的。總之，這一層次的效果測評是最基礎的也是最容易的。
2.製度層麵效果測評
從企業文化的角度定義，企業的製度文化是指規範、約束企業員工與企業組織的行為準則，它集中體現了企業文化的物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求，主要包括企業一般製度、特殊製度和企業風俗三個部分。這個層次處於企業物質文化和精神文化之間，屬於企業文化的中間部分。與企業物質文化相比，企業製度文化不容易進行測評，需要對其進行操作化定義。而操作化定義的結果就是要轉到企業的具體製度層麵上來進行測評。
企業的具體製度主要包括一般製度、特殊製度和企業風俗。企業的一般製度方麵應該測評企業的計劃製度、生產管理製度、技術設備管理製度、物資供應管理製度、產品銷售製度、服務管理製度、財務管理製度、生活福利管理製度、獎懲製度等；特殊製度方麵則主要測評企業的一些非程序化製度，如各種評議、表彰、對話等製度；鑒於企業風俗是一種習慣的養成、經曆長期的積澱而形成的，因此，企業文化戰略效果測評並不把這部分內容作為必需的部分列入其中，隻需要對企業一般製度和特殊製度有沒有提高辦事和工作效率、是否更科學合理和人性化進行測評就完全可以了。
3.精神層麵效果測評
企業文化戰略實施的精神層麵的效果，在企業文化自身主要體現在企業精神文化的改觀上。企業精神文化是企業上下共同接受的基本信念、價值標準等，是企業文化的核心和靈魂，也是形成企業物質文化和製度文化的基礎和根本原因。對這一層麵的企業文化進行測評，主要應從企業最高目標、企業哲學、企業精神等三個方麵著手。企業文化戰略實施的效果好與不好，最核心的就是看這部分，即通過企業文化戰略的實施，有沒有在這幾個方麵得到提升和升華。這一部分深藏於企業文化的內層，是三個層麵中最難測評的。
從整個企業的高度出發，企業文化戰略實施的效果也很容易判斷，主要是看企業的風氣、道德和宗旨等三個方麵。關於這方麵的測評，可以設計出調查問卷，通過對企業上下詢問一些相關問題即可很清楚地看到企業文化戰略實施後精神方麵所收到的效果。
三、企業文化戰略修正
正如前文所提到的，對企業文化戰略實施進行效果測評，很重要的一個意義就是可以據此對企業文化戰略進行修正。在一段時期的企業文化戰略實施完成之後，對企業文化戰略進行修正，能使企業文化戰略更加符合企業實際狀況，充分發揮“戰略支持”的作用。
1.企業文化戰略修正的原因
造成企業文化戰略修正的原因是多方麵的。總結起來，主要有以下幾個方麵：
①企業文化戰略自身的需求。正如上文所提，企業文化戰略不可能是完美無缺的，因此，隨著戰略實施的推進就必須不斷地進行修正，特別是當特定階段的戰略實施完成後，更需要對戰略進行修正以避免上一階段的錯誤帶到下一階段。從某種意義上講，企業文化戰略修正既對上一階段工作進行了總結，又為下一階段的任務實施做好了充足準備。
②企業外部環境和政策的變化。這主要是指企業外部環境和政策變化所導致的企業原有文化戰略至少已有部分內容不再與實際相適應，因而必須加以修正。從遠的方麵看，隨著經濟全球化趨勢的進一步加強，國際環境的變化會影響企業文化戰略的製定和修改；從近的方麵看，國內相關經濟、政治等政策的變化也會直接影響到企業文化戰略的運行和實施。
③企業自身更為高遠的追求。隨著企業的進一步發展和壯大，以及企業在成長上進入更高一級的生命周期階段，企業的目標追求也會更加遠大。一個發展迅速的企業往往要麵臨的一個重大課題就是，如何快速而及時地修正自己的企業文化戰略，使之在更大意義上支持自己的各項生產運營活動。
2.企業文化戰略修正的原則
企業文化戰略修正的原則包括客觀性原則、前瞻性原則和可持續性原則。
①客觀性原則。對於企業文化戰略的修正而言，客觀性原則無疑是最重要的原則。企業文化戰略修正的客觀性原則是指在修正企業文化戰略時，要立足企業自身的實際，同時結合企業所處的階段和環境，製定出適合企業發展的具有企業個性特色的文化戰略。
②前瞻性原則。這是指修正企業文化戰略時，不能僅對企業文化戰略在上一階段的得失進行總結，而後進行修正。而是要有預見性，要在對企業未來的發展趨勢作出準確判斷的基礎上，著眼於企業的未來發展，對企業文化戰略進行修正。
③可持續性原則。這首先是指修正後的企業文化戰略要能夠和原有戰略保持指導思想和方向上的統一，而不能彼此矛盾，令人無所適從；同時，修正出來的企業文化戰略還應該能夠促進企業的可持續發展，而不隻是為解企業燃眉之急。
3.企業文化戰略修正的途徑
要對企業文化戰略進行修正，方法是多種多樣的，不同企業根據自己的具體情況可以采取不同的措施。但總結起來，不外乎以下兩種途徑：
①對企業原有文化戰略進行修改。在客觀分析了企業自身的發展階段和所處環境後，如果認為企業文化戰略部分而不是全部地落後於企業實際需要，就可以對其進行修改，留下其合理合用的部分，剔除其不合時宜的部分；同時還要借鑒企業內外、行業內外、國內外的先進戰略理念，並吸納先進社會文化和思想，以使修正過的企業文化戰略能夠達到預期目標，從而支持企業的快速持續健康發展。
②重新製定新的文化戰略。這種情況是很少的，因為重新製定新的戰略首先意味著對原有戰略的全盤否定；其次重新製定的戰略需要耗費大量的人力物力和時間，而且容易造成新舊戰略之間的關聯性缺失，使企業員工產生朝令夕改、無所適從的感覺。
因此，除非萬不得已，很少有企業采取這種方式對企業文化戰略進行徹底的改變，一般都是采取第一種途徑進行修正。
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第五編 企業文化未來發展