這就引發了另一個問題：到底是否存在既有價值、珍稀又不可複製的文化呢？傑伊·巴尼指出，這樣的文化是存在的，企業應該去培育這些屬性。他還建議，文化尚未具備這些屬性的企業，不應設法模仿其他企業，因為模仿其他企業的文化，隻能帶來普通的經濟回報。當然，模仿能獲得短期優勢，至少可以改善企業的地位。對企業而言，最可取的是尋找和開發具有本企業特色的文化。或者說，與其在文化中挖掘和尋求競爭優勢，倒不如使文化成為支持組織的關鍵因素，就像戰略和組織結構一樣。
一個理想的文化除了有價值、珍稀和不可模仿外，還該有哪些屬性呢？解答這個問題的方式有兩種。其中的一種是，假設存在一組成功企業共有的特征，確立了這些特征能簡化塑造文化的任務。
值得稱頌的研究成果出自彼得斯和沃特曼，他們發現了一組成功企業的特征，並將該結果記入了《追求卓越》一書中。他們描述了成功的八個基本屬性，獲得了大部分經其研究的優秀企業的認同：
1.注重行動——雖然企業在決策中采用分析的方法，但是更傾向於試驗和嚐試新觀點。
2.接近客戶——與客戶一起工作、傾聽他們的意見，以便改進質量、提高服務水平和可靠性。客戶是企業大部分新產品的創意來源。
3.強調自治和企業家精神——培養產品優勝者和創新者，允許他們犯錯誤。
4.通過人來提高生產力——每個組織成員都是改進的源泉，每個人都是團隊的一部分。
5.親自參與的價值驅動法——企業應清楚自己的立場、把握重要的事情。管理高層通過親身參與促進和培育這些價值。
6.專注於自己的強項——盡量從事企業熟悉的業務。當設立分支機構時，應進入企業熟悉的技術領域。
7.結構簡單、員工精幹——明確優先級、保持結構穩定、簡單和靈活。權力下放、精簡企業高層人員。
8.一張一弛、同步管理——既集中控製，又分散自治、富有企業家精神和革新意識。對涉及文化——信仰和價值觀的事決不妥協，但是，隻要在價值觀允許的範圍內，就讓成員們充分發揮特長，表現自我。
二、協調企業戰略與企業文化的發展
在企業的生存發展過程中，文化始終以一種無形的力量作用於企業發展的方方麵麵，特別是在企業進行改革和整體戰略推進時，這種影響更為深刻。如果企業的改革和戰略與企業的主體文化不相一致，文化便會阻礙改革，這就是所謂的“文化抗性”。
對企業來說，文化和戰略如同兩翼，隻有二者相互協調、共同作用才能維持企業的良性運作，但同時他們又有著各自不同的特點和作用方式。戰略是企業向某一方向運動的邏輯方式。當企業戰略向某一方向運動時，既有剛性特點，又有彈性特點，它可以依據外部環境的變化進行調整甚至是改變。而文化作為企業內生的一種無形力量，看似隻有彈性，卻往往以剛性特點左右或影響著企業成員的思維方法和行為方式。文化與戰略的匹配程度不同，其作用效果就會有很大差異。當企業的戰略目標與企業成員的基本信念相一致時，企業文化便發揮一種巨大的精神力量，使企業成員以極大的工作熱情來貫徹執行。當企業戰略與企業主流文化不相一致時，文化的“抗性”便顯現出來，阻礙企業戰略的推進，並有可能使企業戰略流產。這就要求我們在企業的發展過程中，針對企業戰略與企業文化相衝突的地方，必須善於在兩者之間尋找平衡，協調它們的關係，最終引導二者和諧發展，共同促進企業進步。
一般而言，企業戰略與企業文化協調有兩種方式：
一是調整企業戰略適應企業文化。企業文化能適應企業戰略的要求，且企業文化已根深蒂固，在這種情況下，企業戰略應作相應調整，以適應現有文化的要求；
二是調整企業文化適應企業戰略。企業戰略的實施通常是由市場驅動力及競爭力所支配的，基於此調整使企業文化適應新的企業戰略，更能適應企業、市場、環境的發展及變化，更符合企業發展的根本利益。
總之，企業要想在市場競爭中獲取競爭優勢，就應設法塑造一種與戰略匹配、受戰略支持的文化。這種戰略支持性文化的形成，由於其基本信念、價值觀與企業戰略目標相一致，並體現在企業成員的行為方式中，因此，它既能使企業成員以極大的熱情去完成企業的戰略計劃，又能使企業取得良好的經營績效。
三、以先進的企業文化引領企業戰略
很多事實表明，一些企業即使擁有了較好的發展戰略但仍會遭受失敗和破產。究其原因，就在於企業內部沒有形成有效的戰略支持性文化，使得文化和戰略發生衝突或脫節，導致戰略實施的失敗，進而造成了企業的困境。因此，如何以先進的企業文化引領企業戰略，就成為擺在我國企業麵前的主要問題之一。
具體來說，以先進企業文化引領企業戰略的基本點有三個方麵：
1.構築共同願景
推進企業戰略的關鍵，在於如何發揮組織能量並取得成功，在於說服企業成員在企業的前景問題上達成一致，這就需要依靠企業自身的力量，構建共同願景。
2.塑造核心價值觀
企業戰略往往會涉及到環境評估、領導形象、戰略與經營變化的聯係、人力資源管理及變革事項中的協調等因素，這些都跟企業的核心價值觀有關。同時，一個與企業發展戰略相適應、相匹配的核心價值觀體係的創建和完善，能為企業戰略的推進提供潛能巨大的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，並對企業的未來產生極其深遠的影響。
3.實踐企業文化
企業共同願景的規劃以及核心價值觀的形成，標誌著一種支持企業戰略發展的文化初步建立起來了。但這僅僅是開始，企業成員對於新的價值觀隻是停留在了解階段。要讓企業成員高度認同它並將其轉化為自覺行為，才意味著戰略支持性文化的完全確立。
同時，企業必須認識到企業文化是推進整體戰略的驅動力，把企業文化提升到事關企業前途命運的高度，並全力推行。
企業文化具有繼承性、時代性、層次性的特點，並且企業文化作為一種新的社會現象，已成為現代企業改革、經濟發展、社會進步的重要標誌。企業文化具有創新、激勵、整合、發展、約束等功能，最能反映知識經濟的根本特征，最能體現文化與企業、文化與市場、文化與消費、文化與效益的密切關係。因此，隻有當先進的企業文化被員工自覺接受且付諸實踐，它才能成為推進企業戰略的驅動力。
企業文化還與企業發展戰略、具體製度、具體政策等密切相關、相輔相成。再好的企業戰略、製度和政策，如果沒有企業文化的支撐，就不可能內化為企業員工的自覺行動。因此，隻有處理好企業文化和企業戰略、製度、政策的關係，才能充分發揮企業文化的最大價值。
第四節 用先進企業文化支撐企業發展戰略
一、企業文化對企業戰略選擇的影響
企業戰略管理是為實現企業目標，對企業的發展階段、發展模式、發展重點進行的總體設計和謀劃。戰略管理過程在很大程度上發生於企業特定文化之中。一個企業的文化是否包含與戰略要求相適應的因子，最終關係到企業戰略的成敗。這是因為，企業戰略在得到價值觀、企業精神等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本不存在，也沒有被建立，那麼戰略的變革可能是無效的，甚至是有害的。美國管理學家洛爾施（Lorsch）認為文化可能會從兩個方麵阻礙戰略管理。一方麵，企業根深蒂固的文化信念往往會遮住管理者的視線，使他們經常不能察覺外部條件的變化；另一方麵，當特定的文化在過去曾經行之有效時，很自然的做法是未來仍固守這一文化，盡管在發生了很大的戰略變化時也仍會如此。因此，當企業進行新的戰略選擇時，評價和考慮文化與戰略的聯係尤其重要。
在企業發展中，文化與戰略的關係一般表現為正相關與負相關兩種狀況。正相關主要表現為文化與戰略相互促進和相互包容，這種狀況往往是企業求之不得的，它會使企業戰略成功實施，而負相關恰恰相反，呈現出以下三種情況：
1.不相容性
企業自身的文化與經過兼並收購、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略後的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，因此需要新企業在新戰略下兼收並蓄、取長補短為企業文化進行重新定位，並在戰略實施中得以貫徹執行。
2.不適應性
不適應性指的是企業現有文化與變革後的新戰略不相適應。如果原來企業實行的是增長型戰略，由於企業麵臨困境需要對企業適當壓縮，實行緊縮戰略，那麼無論是企業管理者還是員工以及企業的管理製度等難以適應這種變革，反之亦然。再如，企業原來采取的是低成本戰略，現在企業向差異化戰略轉變，這種轉變會付出相當的代價，弄不好會使企業麵臨倒閉破產的危險，因此需要企業的經營者加以引導，盡快建立適應新戰略的企業文化。當年，韋爾奇成為美國GE公司的掌門人時，進行了大刀闊斧的改革，也同樣麵臨著企業文化的變革，同樣遇到巨大障礙，但韋爾奇為了推行新戰略，毅然用“克頓維爾”以及“克頓維爾式的學習過程”在通用掀起了一場文化革命，使通用終於適應了新戰略的文化要求。
3.衝突性
隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關係，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方麵的不同，造成企業文化難以融合甚至衝突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那麼戰略的實施將麵臨巨大障礙，甚至會因為衝突使得企業戰略遭遇失敗。
二、企業文化對企業戰略的支撐
企業文化本身並無優劣之分，它是獲得競爭優勢的一種手段而不是目的。不同的戰略在長期的發展過程中，會形成不同的企業文化，企業文化是企業戰略強有力的支撐。
了解和掌握企業文化的現狀和企業文化形成的機製，就會製定出與企業文化相容的經營戰略，這將意味著企業在文化環境方麵是具有優勢的反之製定的企業經營戰略在企業使命、目標、政策、措施等方麵的變化與員工已接受的企業文化相悖，則意味著企業的文化環境將成為內部戰略條件的薄弱環節。
不同性質的企業，其生產經營各具特色，企業文化是企業獨特的傳統、習慣和價值觀的積澱，它與企業的生產過程、產品形式與服務手段密不可分，重視企業文化在經營戰略管理中的特定影響，製定按照自身特點去進行有效實施的戰略，將意味著在企業文化環境方麵具有優勢。企業文化強調企業員工對企業使命的認同，共同願景和共同目標的認定。員工在生產經營過程中，擁有共同的價值觀念和經營理念，在這種價值觀和理念的指導下，形成大家認同的思維和行為模式。這樣就可以形成一種凝聚力，並起到一種很好的導向作用，從而促進企業戰略的實施。
對於具有創新精神的企業戰略，可能由於其思想與現有企業文化不相一致，會受到企業文化的嚴重阻礙。因而，改變現有企業文化的認同將成為企業文化環境的關鍵戰略要素。對此，企業經營者必須作好充分的思想準備，明確提出企業戰略管理需要怎樣的文化，根據行業性質、本企業的情況、職工文化素質等情況，製定適當的措施，使企業全體員工在創造怎樣的企業文化上達成共識，然後有意識地加以引導，妥善處理好企業文化變化因素的作用，實現企業文化的大調整，從而使企業在文化環境方麵具有優勢。
企業戰略家應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方麵，當然與企業現有文化中所建議的戰略相矛盾的方麵也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，並受到競爭力量的支配。因此，改變企業文化，使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。改變企業文化的方法有多種，如招聘新雇員，人員培訓、調動和提升，企業組織結構的變革，榜樣示範及正麵加強。企業要長期發展就必須有一個發展戰略，而企業文化與企業戰略緊密相連。一方麵在很大程度上可以說文化決定戰略，這可以分為兩個層麵來認識，一個層麵是企業的使命為企業戰略的製定提供依據。每個階段企業戰略的實施都是為了實現企業每個階段的戰略目標，而企業通過每個階段戰略目標的實現，最終都是為了追求企業的使命。所以說企業文化中的企業使命為企業戰略的製定提供了基礎性依據。從企業戰略管理的框架來說，使命引導戰略目標，而戰略目標引導整個戰略方案的最終確定。從另一層麵講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如製造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方麵說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬鬆的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在製定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。另一方麵，戰略形成後在戰略的實施過程中，企業文化也起到十分重要的支撐作用。這種作用主要表現在企業文化具有很好的導向作用，這是由人的本性所決定的。新製度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往並不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。
國際化經營是企業發展的必然趨勢，但許多資料表明，由於文化差異而產生的管理和管理工作者理解的差異，常常會使跨國公司的運作失靈。因此，一個管理者在進行國際合作時必須對文化造成的影響有較深的認識。由於地理位置和曆史發展的差異，當今世界的文化被顯著地劃分為所謂的東方文化與西方文化。對東西方文化的研究是進行國際管理、跨國公司經營的基礎，也是和平相處、相互理解的未來世界關係模式的基礎。企業新戰略的順利實施需要強有力的文化支持，但企業文化又以民族文化作為後盾，所以企業文化的本土化是跨國經營的前提。
任何企業都有或強或弱的企業文化。企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡、相互影響的過程，企業選擇戰略態勢要不可避免地考慮企業文化自身的影響。企業未來戰略的選擇隻有在考慮到目前企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
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