美國達納公司規模為30億美元，生產銅製的螺旋槳翼齒輪箱，主要供應汽車與卡車工業的市場所需。如果你從策略管理的角度評估達納公司，你會認為它簡直奇糟無比。然而在上世紀70年代，達納公司每名職工的平均銷售相當於整個工業的平均數值。70年代末，雖然達納公司並未大量投下資金，每名職工的平均銷售卻增加兩倍。當時，整個工業界尚未增加一倍。達納的生產記錄卓越優異，而且又與參加美國汽車工會的工廠工人結盟，以使勞工訴怨率下跌至全美汽車工會平均訴怨率的零頭數字。
達納公司成功的主要因素是關懷員工、組織單純與人事精簡，因而生產力大增。麥克佛森於1973年接管公司，其中一大重要工作是粉碎厚達22英寸半的公司規則手冊，換了隻有一頁的簡單的經營哲學聲明，主要內容包括：
1.沒有什麼方法比麵對麵的交流和交換意見更能有效地使職工增強信任感，激發工作熱情，因而須讓全體職工知道並一起討論公司經營的所有統計數字。
2.公司有責任為希望改進技能、拓展事業或僅隻想接受普通教育的工作人員提供訓練與發展的機會。
3.公司有必要提供職工工作保障。
4.根據新思想、新建議以及努力工作程度來定獎勵計劃，頒發工作成果獎金。
要點：
麥克佛森指出：“首先須有公司哲學。幾乎每個主管都一致認為職工是公司最珍貴的財產，然而卻幾乎無一主管真正實踐這個論調。”麥克佛森迅速地將400名公司職能部門管理人員裁減得隻剩150人，把管理層次從11層減至5層。大約90名工廠經理全部成為“商店經理”，他們必須學會工廠裏的全部工作，且有權獨立完成所有工作。