※ 要改良，不要革命
在中國古代，天子自稱受天命稱帝，故凡朝代更替，君主易姓，皆稱為革命。到了近代，革命則指自然界、思想界或社會發展過程中產生的深刻質變。革命的顯著特點是過程激烈，可以一步到位，但產生的震蕩很大，副作用明顯。
改良是一種由量變到質變的循序漸進的變革過程，其目的雖然也是為了變革，但過程溫和，甚至某些時候可以允許反複。
在華為管理改革過程中，任正非主張大的經營決策要有階段性的穩定，不能每個階段都不停地修改，否則容易導致華為一直處於動蕩中，難以有穩定的環境發展，因此，任正非主張要逐步改進和提高管理水平，不要搞激進主義。
他在《華為十大管理要點》中說：
要處理好管理創新與穩定流程的關係。盡管我們要管理創新、製度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定地運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。
1996 年，為解決市場部新老員工交替的問題，任正非煞費了一番苦心。他反複考慮選擇什麼樣的變革模式，將大批市場部幹部的撤換對廣大華為人心理造成的衝擊降低到最小，最終，任正非采取了發動市場部的幹部們集體大辭職的方式。這種方式是先讓市場部的幹部們全部“歸零”，再逐個進行競爭上崗，重新獲得工作機會。這種方式，使所有員工又站在了同一條起跑線上，體現了機會的均等性；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背後，實際隱含著的是一種“公平”。
市場部集體大辭職是任正非“改良而非革命”觀念的重要體現，該次實踐充分體現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的麵子，也為華為“幹部能上能下”製度的推行打下了良好的思想基礎。
他曾經這樣總結：華為的各項管理不要求轟轟烈烈，而要紮紮實實，在公司未來發展中一定要避免劇烈的振蕩。我們也不能讓幹部大起大落，對幹部可以不斷獎勵、處分，但不能突然全盤肯定或全盤否定，真正的潛力必須通過長期的實踐才能看到。
公司的考核製度不是僵化、固定的，必須保持一個合理的動蕩範圍，動蕩不能太大，太大了房子就會倒下來；也不能沒有動蕩，公司的各項政策都是動蕩的，通過動態的不穩定實現不斷的優化。公司的授權和分權也是逐步進行的，不能也不可能一步到位，而授權和分權是否有效，最終的衡量標準是實現目標的程度。
度過最危險的創業期後，任正非麵對的是一個更為複雜的局麵：既要繼續實現高速增長，維持日益龐大的運轉體係，又要開展各項管理變革，提升綜合競爭力。此時的華為，公司內外關係錯綜複雜，改革與發展步履艱難。任正非深知，華為任重而道遠，他要求各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有序，逐步推進，漸進提升。管理既要走向規範化，又要創新，又要對創新進行管理，要形成相互推動和製約機製。
他對華為幹部們說，無論在何時，華為都必須努力堅持首先做好自己的工作。隻有一層一層把土夯實了，撒上一層，再夯實，華為才能不斷穩步前進。
任正非自述：
我是主張改良的，一點點地改，不主張大刀闊斧地改革。
華為必須堅持改良主義，通過不斷地改良，實現從量變到質變的過程。華為在高速發展的過程中，轟轟烈烈地劇變可能會撕裂公司。所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我們處理發展速度的原則應該是有規律、有預測地在合理的增長比例下發展，但我們也必須意識到這樣做所帶來的不穩定。我們必須在此基礎上不斷地提高我們的管理能力，不斷地調整管理能力所能適應的修補程度，以使我們適應未來的長期發展。
他教育華為人，“治大國如烹小鮮”，做任何事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，導致連鎖錯誤。