一些主管生產計劃的老員工收到總裁辦公室送去的一雙皮鞋時感覺麵子上掛不住。但是當他們經過深入反思，發現自己對市場了解確實太少了，尤其是市場的多變和敏感性。經過反省，生產計劃部門感到他們和銷售計劃工作有些脫節，對采購部門的運作和流程也了解不夠。於是華為就建立了和商務部、銷售計劃部定期碰頭的例會製度，及時、定期研究ATM月報和庫存分析報告，踏踏實實地改進部門工作。
有個例子是這樣的，當時華為生產總部一份有關垃圾處理的規定，有近 20 個流程，需要三個人一起協同處理才能完成。流程規定很是詳細，但可操作性太差，明顯是紙上談兵。後來華為經過深入了解，很快就修正了這一製度。
對於研發人員，華為硬性規定，每年必須有 5％的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發，目的是為了避免研發人員隻追求技術先進而缺乏對市場的敏感度。後來，在華為內部自發形成了一條法則：一切以市場需求為導向，包括技術開發。這使得華為的業績蒸蒸日上並受益至今。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑借什麼技術上的先進性。
1997 年，天津電信的人提出“學生在校園裏打電話很困難”，任正非當時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應。”華為用了兩個月就做出了 201 校園卡，推出後市場反應很熱烈，很快便推向全國。實際上這項新業務隻需要在交換機原本就有的 200 卡號功能上進行“一點點”技術創新就可以了，但就是這個小小的創新，使得華為在交換機市場中變劣勢為優勢，最終占據了 40％的市場份額。
3．積極聽取客戶、同事的意見
華為一直要求研發部門，要在平時的工作中努力把自己的研發方向和客戶實際需要結合起來。以華為為某銀行實現電子化係統而所做的研發為例，為了更好地為客戶提供所需要的產品，華為專門成立了一個解決方案部，其組成人員除了研發部門的資深員工外，還包括各業務部門的有經驗員工。華為解決方案的工作重點就是在研究金融信息化趨勢和顧客需求的基礎上，進一步加大客戶化解決方案，並加強與各大銀行的交流和探討，以求最終提供令客戶更滿意的產品。
為了給廣大員工創造一個技術學習和交流的網絡平台，華為成立了互動學習的借力機製——研發IT支撐體係的求助網，滿足了各部門員工學習的需要。該網絡平台一方麵鼓勵大家把自己工作中的“寶貴經驗”貢獻出來，使一個人的經驗變成大家的經驗；另一方麵專家小組還從供應商的技術支持網頁裏定期下載有用的技術文章、問題解答、培訓資料等內容，整理後發布在“研發IT支撐體係”中，使公司的技術資料與世界潮流同步；公司還邀請專家來解答大家提出的問題，使問題解答的有效性、及時性及經驗共享得到保證。這樣，員工可以充分地利用公司資源，吸取別人的經驗和教訓，取得更快的進步。
在多種方式的引導和督促下，華為的研發人員始終堅持以市場需求為導向。市場所需要的就是華為研究所的技術研發重點。市場不需要的，就是再先進的研發成果，也要斷然放棄研究。