人民幣的國家大型一類企業了。
由於當時在天安門做廣告是有風險的，所以這“第一廣告”才引
起了全國的轟動效應。但是我們又要看到，在天安門做廣告，不是沒
人想到，而是沒有人有膽量來做。所以，要想創新，取得更大的成功，
就得有敢為天下先的勇氣。
其實成功並沒有想象中那樣難，隻需要你勇敢地去嚐試。
¨ ¨ 淘汰舊產品，創造新產品
達維多定律是由曾任職於英特爾公司的高級行銷主管和副總裁威
廉·H. 達維多提出的，他主要倡導企業在市場經營中必須不斷地開發
新產品，進行產品、技術的創新，走在市場前沿。
哈佛管理案例中，創立於 1901 年的吉列公司很好地闡釋了達維多
定律。吉列公司成立 100 多年來，始終在世界剃須刀市場中占有高達
70% 的市場份額，這個經營奇跡就在於吉列公司不斷創新，推出新產
品、淘汰舊產品，體現了達維多定律中“用自己開發的新產品淘汰自
己的老產品”的經營理念。
1903 年，吉列公司推出了可以丟棄刀身的安全刮胡刀，以此進入
了大眾市場，直到 1962 年，吉列公司壟斷了 72% 的刮胡刀市場。但
是，這一年，吉列公司遭遇了重大威脅。英國威金森公司推出了不鏽
鋼刮胡刀，使用壽命是吉列公司刮胡刀的 3 倍，受到了廣大消費者的
歡迎。其實，在這之前，吉列公司也早就擁有了不鏽鋼刀片的生產技
術，隻是因為更換機器設備需要大量的資金，而現有的刮胡刀銷售情
況也一直很平穩，所以吉列公司並沒有打算更新。
威金森公司的直接威脅，使吉列公司上層管理者意識到了自身的
問題。雖然威金森公司由於可持續資金的欠缺沒有得到很好的發展，
卻如當頭棒喝警醒了吉列公司。借著這個教訓，吉列公司開始推陳出
新 ：1972 年，推出雙刀頭刮胡刀 ；1977 年又推出旋轉式刀頭 ；1989
年，推出感應式刮胡刀 ；21 世紀後，又推出三刀片剃須刀。而對於這
種創新的熱情，吉列公司似乎著迷了，無論在什麼時候，吉列公司都
不斷策劃著 20 種產品，每天也有 200 名吉列員工對新技術進行測試。
他們用不斷地更新舊產品的做法，演繹了“將刮胡子變為樂趣”的神
話，受到了消費者長期以來的喜愛和信賴。也正是這種不斷創新的意
識，令吉列公司立於世界刮胡刀市場的不敗之地。
在競爭激烈的市場中，隻有先進入市場才能搶占先機，獲得更大
的市場份額和利潤。達維多定律也就是這個道理，企業要製定市場領
先戰略，不斷地推陳出新，創新技術、產品，打敗自己的舊產品，擴
大自身優勢，才能立於不敗之地。
¨ ¨ 打破思維定式，以求創新
路徑依賴定律是由獲得諾貝爾經濟學獎的道格拉斯·諾斯提出的，
他指出企業在經營管理中有慣性經營方式，包括好或者不好的。對於
好的，應該堅持 ；對於不好的，企業應該加以避免，走出慣性。
戴 爾 計 算 機 公 司 是 1984 年 成 立 的， 當 時 隻 賺 了 1000 美 元，
1989 年推出首部戴爾筆記本電腦，從此公司開始迅猛發展。1992
年，公司利潤達到了 20 億美元。2000 年戴爾公司網上營業額達到了
每天 5000 萬美元，首次名列全球榜首。到 2001 年銷售額達到了 310
億美元。戴爾公司之所以成功有兩大關鍵 ：直接銷售模式和市場細
分方式。戴爾的創始人邁克爾·戴爾早在少年時就已經奠定了成功
的基礎。
戴爾在 12 歲的時候，做了人生的第一筆生意 ：為了省錢，喜歡
集郵的他不想去拍賣會上將郵票賣掉，而是勸說一個喜歡集郵的鄰居，
讓他把郵票委托給自己，然後他刊登一條賣郵票的廣告。很快就有顧
客找上門，將他的郵票買走了。為此他淨賺了 2000 美金，嚐到了直接
接觸式的甜頭。從此，直接銷售模式產生了。
上初中的時候，戴爾就學做電腦生意，他按成本價格買來電腦零
件，然後在宿舍裏組裝，組裝好後再將電腦賣掉。在購買零部件的過
程中，他發現一台價值 3000 美元的個人電腦，零部件隻要 600 多美
元，經銷商的成本並不高，但是能賺那麼高的利潤，於是戴爾產生了
這樣的念頭 ：拋棄中間商，自己組裝電腦。自己組裝電腦，不但有價
格上的優勢，還能為人們提供技術方麵的指導，並根據顧客的要求進
行組裝，為顧客提供不同功能的電腦。這對戴爾公司市場細分的產生
有很大影響。
正是初次做生意時正確路徑的選擇，為戴爾公司今後的發展奠定
了成功的基石。1984 年 1 月 2 日，戴爾創立了自己的公司，當時他還
在讀大學醫學專業一年級，他用 1000 美元的創業資本注冊了戴爾電腦
公司，經營電腦生意。在廣告方麵，他隻在一個空盒子上畫了一個草
圖，並托朋友將這個草圖拿去刊登。他推出直銷，並嚴格按照客戶的
要求組裝電腦，這為戴爾公司的發展開拓了一個廣闊的空間。不久，
戴爾公司就在全球開辦了分公司。
企業管理者應該對外部環境的變化非常敏感，並能較早地采取行
動，對公司的一些製度進行改革。為了避免路徑依賴產生的負麵影響，
管理者應剔除一些過時的製度，