重視績效考核，但依靠自己所擁有的資源，依然保持較快的發展速度。
可是近幾年，由於同行競爭越來越激烈，公司擁有的資源也失去了優
勢，加之公司長久以來給員工帶來的優越感，使得大家對工作沒有什
麼進取心。
一天，老板從財務那裏得知公司的效益連續半年持續走低，頓時
就產生了危機感。為了把這種危機感傳達給員工，他宣布一個月後要
進行考核，考核的標準比較多，員工對照這些標準，發現自己很多方
麵不達標，於是大家拚命地“補”，想順利通過考核。
在一個月的考核中，大多數員工的業績達標，大家都鬆了一口氣，
老板也從這次考核中找到了心理安慰。於是，在之後的半年中，考核
中斷了。半年之後，老板又決定考核，理由是他發現員工工作積極性
不高。在這種有一次每一次的考核中，員工整天提心吊膽的，為了考
核而弄虛作假的現象比較嚴重，考核帶給員工的進步非常有限，對公
司效益的提高也微乎其微。
其實，真正的考核不是突擊檢查，不是某一次考核，而是是一種
長期堅持下來的管理模式，隻有持續不斷地考核，並根據員工在某一
個持續的過程中的表現，對員工進行獎懲，考核才能真正發揮作用。
比如，某員工在多次考核中，一直保持較好的績效，而且績效呈
現上升趨勢，那麼對於這樣的員工，企業應該予以獎勵。某員工在多
次考核中，績效一直平平，既沒有大進步，也沒有大退步，對於這樣
的員工，企業應該提醒員工提高績效。
某員工在多次考核中，績效一次不如一次，或大體上呈現下降趨
勢。這時候，老板應該主動與員工溝通，找出績效下降的原因。如果
績效下降是因為員工工作態度不好，那麼給予相應的處罰也不為過。
隻有做到獎勵先進，鞭策後進，才能在企業內部傳達一種積極向上的
工作風氣，才能讓企業擁有持續的戰鬥力。
¨ ¨ 製度的本質，是對一把手的製約
聯想集團董事長柳傳誌認為，管理問題歸根到底是管理者本人的
問題，而不是被管理者的問題。許多老板也強調製度化管理，但是他
們口中的製度化，僅僅是對員工的約束，從來不包括自己。
企業的製度能否很好地執行，關鍵在於一把手。企業的一把手是
企業之舟的掌舵者，他的決策往往決定著輪船是駛向富庶的島嶼，還
是沉沒在冰冷的海底。因此，企業的一把手更應該遵守企業製度，成
為企業製度的模範維護者。
企業製度應該具有最高權威，無論是誰都應該按照製度辦事。當
領導者個人意誌與企業製度發生衝突時，個人意誌應該無條件地服從
公司製度。任何一個企業，領導者的行為都是員工學習、模仿的樣板。
領導者以身作則，才能在員工心目中樹立權威。倘若企業的領導者不
知道約束自己的行為，卻總是對員工過分要求，員工勢必會心生不滿，
這樣下去，製度的執行也就成了走過場。
“善治人者能自治”，好的領導者總把自己看作企業的一部分，他
們以公司製度嚴格要求自己，從而贏得了員工愛戴和追捧。華人首富
李嘉誠就是這樣一位“一把手”。李嘉誠自創業之初，就時刻以公司製
度嚴格要求自己。他始終把自己當成公司的一名普通員工，出入公司，
嚴格執行公司的門禁製度，主動到門衛室簽到。雖然隻是一件小事情，
卻可以從中看出李嘉誠對公司製度的絕對遵守。從業幾十年，他總是
第一個到公司辦公，從來沒有遲到早退過。長江集團的員工個個精神
飽滿，不能不說是得益於李嘉誠的榜樣作用。
李嘉誠從不會利用權力，為自己謀求方便。李嘉誠老家的子侄輩
總想到長江集團謀求生計，李嘉誠從來都是按公司規定辦事，有能力
的留下來，能力不夠的走人。由於李嘉誠的以身作則，長江集團任人
唯賢，幾乎沒有拉關係、走後門的現象。這就大大提高了長江集團的
員工素質。
企業的領導者對製度的遵守，是企業管理走上正軌的關鍵。製度
的本質就是對一把手的製約。企業製度一旦確立，就必須有絕對的權
威，任何人不能淩駕於製度之上，任何人都必須在製度允許的範圍內
辦事，尤其是“一把手”。